Groei in buitenland belangrijke kans voor Nederlands bedrijfsleven

Het merendeel van de CEO’s ziet weer kansen in de aantrekkende Nederlandse economie. Niet alleen in eigen land zijn er weer kansen, ook in het buitenland is er weer groei. Bijna de helft van de bedrijven voorziet dat buitenlandse afzetmarkten in de toekomst belangrijker gaan worden dan de Nederlandse markt. Nu het huis op orde is, wordt er voorzichtig weer naar buiten gekeken.

Figuur_Afzetmarkten_1-ID-83be4e3b-41fd-4c95-fdda-808afe28f6d0.png

Nu de Nederlandse economie weer langzaam aantrekt, worden ook de groeiverwachtingen weer voorzichtig bijgesteld. Van de ondervraagde CEO’s gaf 33% aan te verwachten dat hun omzet in 2016 stabiel zal blijven. Maar liefst 60% verwacht duidelijke groei. Slechts 7% van de respondenten ziet het somber in en verwacht dit jaar te eindigen met een krimp in de omzet. Om kosten te verlagen, zetten veel CEO’s in op aanpassingen van het primaire proces van de organisatie. Vooral procesoptimalisatie wordt gezien als dé manier om in 2016 de kosten binnen de organisatie te verlagen. Daarnaast zien CEO’s ook flexibilisering van het personeelsbestand als manier om te snijden in de kosten. Een thema dat dit jaar ook als strategische troef relatief hoog op de agenda staat.

Voor de respondenten blijven Nederland en de directe buurlanden verreweg de grootste afzetmarkten. Waar in 2015 nog maar 54% van de respondenten aangaf Nederland als belangrijkste afzetmarkt te zien, is dat dit jaar gestegen tot meer dan 80%. Echter, nu het huis weer op orde is, wordt de groei ook wat verder van huis gezocht. Bijna de helft van de respondenten verwacht dat de grootste afzetmarkten in de toekomst in het buitenland te vinden zijn. Het economische herstel in de VS zorgt ervoor dat veel respondenten verwachten in de toekomst hun omzet in Noord-Amerika te zien groeien. Hoewel de verwachting van afzetgroei voor Oost-Europa in 2014 nog op 10% lag, geeft nu slechts 3% van de respondenten aan daar afzetgroei te verwachten op korte termijn. Men is wel positief over de vooruitzichten voor deze regio. En waar de verwachtingen in 2016 voor Azië door de tegenvallende cijfers in China en overige Aziatische landen dit jaar iets getemperd zijn, wordt er in de toekomst toch een forse grotere marktgroei verwacht. Met name de energiesector verwacht de komende jaren duidelijk voet aan de grond te krijgen in India: 21% van de respondenten uit de energiesector geeft aan in de toekomst India als een belangrijke markt te zien.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Advertenties

Verlies de klant niet uit het oog: de commodity trap dreigt waarbij het onderscheidend vermogen voor klanten niet meer waarneembaar is

Het voorkomen van margedruk en prijsconcurrentie staan hoog op de agenda van ondernemers, zo blijkt uit het jaarlijkse Berenschot strategy trends onderzoek. De ‘commodity trap’ waarbij alleen nog maar op prijs wordt geconcurreerd dreigt in deze tijd van immer toenemende digitalisering voor iedereen. Door internet worden producten en diensten online makkelijker met elkaar vergeleken. Hierin schuilt het gevaar dat het onderscheidend vermogen voor klanten niet meer waarneembaar is. Ook wordt door toenemende transparantie als gevolg van het internet en de exponentiële versnelling van innovaties de rendabele levensduur van producten steeds korter.

klantfocus

Het voorkomen van prijsconcurrentie kan door de relatie met de klant meer centraal te zetten. Door sterke focus te leggen op klant-gerelateerde aspecten, zoals maatwerk, het betrekken van de klant bij productontwikkeling en keuzes voor specifieke klantsegmenten. Hierbij zijn innovatie en kwaliteit de belangrijkste aspecten van bedrijven om zich te onderscheiden.

De praktijk van Berenschot bevestigt dit beeld: bedrijven die succesvol zijn, hebben een sterke klantfocus in alle facetten van het bedrijf.

 

Kansen in het buitenland structureel verzilveren

Door de digitalisering zijn er steeds meer mogelijkheden. Grenzen verdwijnen en producten die internationaal schaalbaar zijn kunnen uitgroeien tot wereld marktleiders. Om mee te kunnen profiteren van de groeiende buitenlandse afzetmarkt, richt de blik van de ondernemer zich de komende jaren ook steeds meer op de rest van de wereld.

internationalisatie

Deze verwachte groei in zowel binnenland als buitenland komt hoofdzakelijk door het aanboren van nieuwe marktsegmenten. Nederland is en blijft de belangrijkste afzetmarkt. Hier  is men ooit het bedrijf gestart en deze thuisbasis wordt gekoesterd. Wel verwacht meer dan de helft van de bedrijven verder te internationaliseren. West-Europa vormt op dit moment veruit de meest interessante buitenlandse afzetmarkt.

Naar de toekomst toe verwachten veel managers dat met name Oost-Europa gevolgd door Afrika, Azië en Midden- en Zuid-Amerika een steeds grotere rol gaan spelen. Als ondernemers de grens over gaan, kiezen ze vooral een regio waar potentiële partners zitten, waar huidige klanten nu al zaken doen en waar economische groei verwacht wordt. Internationale activiteiten betreffen vooral de opzet van buitenlandse verkoop.

Zorg dat u de Customer Journey van uw klant goed kent

De winnaars van morgen zijn in staat hun businessmodel aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Digitalisering biedt kansen om essentiële informatie over de klant te verzamelen en op basis daarvan waardevolle proposities en verdienmodellen te ontwikkelen.

customer journey

De wereld verandert continu. Ontwikkelingen gaan sneller dan ooit. Elke organisatie krijgt te maken met ontwikkelingen als ‘big data’, nieuwe communicatiekanalen, the internet of things (waarbij apparaten direct met elkaar in verbinding staan), robotisering, 3D-printen en kunstmatige intelligentie. Het is lastig in te schatten hoe de toekomst er uit ziet. Technologische ontwikkelingen ondermijnen de traditionele bedrijfsactiviteiten. Ketens, businessmodellen en organisatiestructuren staan op hun kop.
Fabrikanten krijgen door de functionaliteiten van het internet rechtstreeks toegang tot de eindklant, van B2B naar B2B2C. Dit maakt klant gedreven innovatie mogelijk en voorkomt marge op marge. De voorheen sterke positie van het tussen kanaal wordt hierdoor ondermijnd. Reputatie en imago zijn door de toenemende transparantie belangrijker dan ooit. Het hebben van een website of app is niet meer voldoende. Klanten verwachten dat zij via zowel offline als online kanalen optimaal worden bediend.

Zorg dat u de ‘customer journey’ van uw klant goed kent, ofwel zijn of haar klantreis. Dit is een weergave van de interactie van een klant met een organisatie binnen verkoop- en serviceprocessen. Dit kan zowel offline als online, via diverse kanalen en in continue interactie met elkaar waarbij grenzen steeds meer vervagen.
Interactieve e-marketing maakt het mogelijk nog beter op de individuele behoeften van de klant in te spelen en de klantbinding en klantrelatie te versterken. Ook biedt digitalisering mogelijkheden voor kostenbesparing en het aanbieden van nieuwe producten/diensten.

Groei door overname van complementaire partners

De overname markt begint weer op stoom te raken.Structuurpuzzel

De ideale groeistrategie is overname bij complementaire partners die elkaar uitstekend aanvullen door productenpakket voor dezelfde markten of regionale spreiding.

Zo zijn veel accountancy organisaties gegroeid door een reeks van overnames met een goede regionale spreiding of perfecte fit in productenportfolio.

Kralen rijgen kan goed werken, maar let wel op voldoende binding tussen de onderdelen.

Horizontale acquisitie (complementair)
WANNEER
Waar mogelijkheden liggen om bestaande
markten met een breder aanbod te bedienen
KARAKTERISTIEKEN
Marktposities en competenties combineren
om compleet aanbod neer te zetten
AANTREKKELIJKHEDEN
Wederzijds gebruik positie bij klanten
Synergie in competenties
Sprongsgewijze innovatie mogelijk
Individueel profiel van bedrijven blijft
mogelijk
Klanten hebben kleiner systeemrisico
RISICO’S
Onvoldoende bereidheid personeel tot
effectieve samenwerking
Afhankelijkheid van partner
Verschillende prijs- en margepolitiek,
scheve verdeling marge in projecten
Synergie valt tegen
Samenwerken met buitenland complex

Groei door overname met verticale integratie

foto2De laatste tijd beginnen de overnames weer te komen. De bedrijven zijn relatief goedkoop en de vooruitzichten zijn weer goed. De investment bankers hebben het druk en de kassen van private equity zijn nog steeds goed gevuld.

Het is echter wel belangrijk om goed te kijken de goede groeistrategie te hanteren.

Verticale integratie met een afnemer kan interessant zijn om de positie in de keten te verstevigen. Goed voorbeeld zijn de eigen merkwinkels van fabrikanten die retailers opkopen.

Deze beweging vindt beperkt plaats doordat de synergie moeilijk te bereiken is. Vaak zijn deze acquisities riskant omdat er de kans groot is dat de twee bedrijven weinig met elkaar gemeen hebben. Er kunnen zelfs conflicterende belangen optreden door discussies over transfer prices. Het kan wel een strategie zijn als de huidige distributiestrategie niet goed werkt of als je directer op de eindklant wil gaan zitten.

Verticale acquisitie/meer grip op de kolom met afnemer
WANNEER
Verstevigen marktpositie van onderscheidende   producten of diensten
KARAKTERISTIEKEN
Fabrikant krijgt voorkeurspositie bij afnemer in ruil voor exclusiviteit, dan wel afnemer wordt verlengstuk bedrijf
AANTREKKELIJKHEDEN
Versterkt de positie van een merk
Prijsstelling en marge
Los komen van commodity positie
Bescherming tegen acties concurrenten
Investeren in merk en product rendabel
Mogelijkheden voor optimalisatie van
supply chain
RISICO’S
Te geringe marktpenetratie bij slecht
presteren van afnemers
Verlies van marge in supply chain
Discussies over verrekenprijzen en kosten
Overspannen verwachtingen over de
beïnvloedbaarheid van de markt

Verticale integratie met een toeleverancier vindt minder vaak plaats en is moeilijker succesvol te maken vanwege de verschillende posities in de keten. Vaak is er ongelijkwaardigheid. Deze groeioptie is met name interessant als de eigen markt al verzadigd is of er door de combinatie markt macht ontstaat om de keten te beheersen. Voorbeelden zijn ondernemingen die productiecapaciteit kopen. Vaak gebeurt dit om dat de afhankelijkheid tussen partijen al erg groot is.

Verticale acquisitie/meer grip op de kolom (met toeleverancier)
WANNEER
Waar intensieve samenwerking tussen afnemer en toeleverancier beide partijen strategisch voordeel biedt
KARAKTERISTIEKEN
Samenwerking met behoud zelfstandigheid op   basis van intensieve samenwerking in innovatie en logistiek
AANTREKKELIJKHEDEN
Win win relatie, waarin competenties van
de partijen worden gekoppeld
Stabiliteit maakt investeren mogelijk
Goede aansluiting interfaces
Vrij snel aan te gaan en te verbreken
Opstap naar intensieve samenwerking
RISICO’S
Ongelijkwaardigheid van partners geeft
vaak scheve verdeling
Onenigheid over verrekenprijzen
Verschil in tempo van innovatie
Onvoldoende “fit” tussen partners

Groei door overname vergelijkbaar bedrijf

Vuist op vuist_LRDe overname markt begint weer op stoom te raken. De meest eenvoudige stap is de overname van een bedrijf met dezelfde producten en/ of diensten.

Bij een fusie of overname van gelijksoortige bedrijven dient goed te worden gekeken naar synergie in producten, markten en diensten. Productiecapaciteit of de overhead kan daarbij worden gedeeld. Belangrijker is dat de producten en klanten elkaar niet overlappen. Bij overcapaciteit in een markt heeft dit altijd gevolgen voor een van de partijen en is het realiseren van synergie ook moeilijker.

Acquisitie gelijksoortig bedrijf (concurrent)
WANNEER
Schaalvergroting leidt tot betere
marktpositie en/of lagere kosten
KARAKTERISTIEKEN
Samenwerking binnen dezelfde sector
AANTREKKELIJKHEDEN
Versterking marktpositie en marge
Schaalvoordelen in productie, verkoop enz
Meer ruimte voor innovatie
Uitschakelen concurrent
Kostenvoordeel in overhead
Kan dreigende ondergang keren
RISICO’S
Integratie moeilijk door identiteiten
Overschatten marktsynergie en mogelijk
verlies van klanten
Aandacht gaat eerst naar organisatie en
posities en later naar de markt
Spanning door lijken in de kast
Bezwaren van overheden

Opgelet dient wel te worden dat er meerwaarde gecreëerd wordt. als de markt overcapaciteit bevat dan kan dit wel eens de verkeerde strategie zijn, waarbij 1+1 niet drie is.

Een voorbeeld die wij in praktijk zijn tegengekomen is de fusie tussen twee karton verwerkende fabrieken. Beide hebben een lastige financiële positie en kampen met overcapaciteit. Er zit weinig overlap in het klantenbestand en veel in de type producten. De capaciteit kan daardoor moeiteloos ingeschoven worden in een fabriek, de overhead gereduceerd waardoor er nu een krachtige partij is ontstaan die de lastige markt goed kan doorstaan.

%d bloggers liken dit: