Case InnovationQuarter

In het kader van het Berenschot Strategie Trendsonderzoek 2021 is gesproken met Rinke Zonneveld, directeur InnovationQuarter. InnovationQuarter is de regionale ontwikkelingsmaatschappij voor Zuid-Holland met drie businessunits: (1) internationaliseren (assisteren buitenlandse ondernemingen bij het vestigen in Zuid-Holland), (2) innoveren (organiseren samenwerking tussen innovatieve ondernemers, kennisinstellingen en de overheid) en (3) investeren (financieren vernieuwende en snelgroeiende bedrijven). 

Door COVID-19 realiseren we ons dat internationale waardeketens kwetsbaar zijn

De effecten van de coronacrisis binnen onze regio, de horeca en retailsector daargelaten, zijn minder heftig dan in eerste instantie verwacht. Wel is de toeleveringsketen in vele sectoren een belangrijk aandachtspunt gebleken. De kwetsbaarheid is in de keten ineens heel duidelijk geworden. Reshoring van onderdelen van de toeleveringsketen verdient belangrijke aandacht. Overigens verbaast dit ons niet. Nederland is naïef in termen van industriepolitiek. Andere landen voeren een activistischer beleid gericht op de bescherming van hun bedrijven en technologie.

Strategie moet je aanscherpen en doorleven
Afgelopen anderhalf jaar hebben we veel tijd besteed aan de onderbouwing van
onze strategie. De complexiteit van ons stakeholderveld heeft belangrijke invloed
gehad op onze strategie. Daarnaast blijft internalisatie een aandachtspunt:
de strategie moet gedragen worden door medewerkers. Onze strategie moet
haalbaar en uitdagend zijn en blijven. Daarom wordt deze constant verder
aangescherpt, aangepast en sturen we bij. Dit is een iteratief proces.

Ecosystemen
Aan een dynamisch ecosysteem ligt een aantal randvoorwaarden ten grondslag. Als die in orde zijn, ontstaat er groei. Waar ik echt in geloof, is dat je die elementen in samenhang moet zien. Wij werken bijvoorbeeld met de maakindustrie aan een initiatief op het gebied van smart manufacturing. Als we kijken naar de ecosysteemelementen, zien we belangrijke interdependenties. Het gaat om collectief commitment, sharing and caring, openheid, interactie en samenwerking, maar ook om fysieke elementen als infrastructuur, innovatielabs en toegang tot human capital.

Groeifonds biedt mogelijkheden investerend de crisis uit te komen
Ik ben blij te merken dat in Europa de tendens is dat we samen uit de crisis moeten komen, maar wij maken ons zorgen dat de gelden niet op de goeie plek komen. De rode draad is kennisontwikkeling, maar applicatie en implementatie zijn net zo belangrijk. We zullen investerend deze crisis uit moeten komen, met als randvoorwaarde de
soliditeit van overheidsfinanciën. Er moet een evenwicht zijn tussen kennisontwikkeling en implementatie. Met het Groeifonds gaat Nederland voor het eerst in twintig jaar weer serieus geld uittrekken voor R&D, maar zonder applicatie, implementatie en economische groei komen we er niet. Een stip op de horizon helpt daarbij. Een mooi
voorbeeld is de tuinbouwsector, waar collectief is nagedacht over de vraag: ‘Hoe is onze sector over dertig jaar nog relevant?’

Mogelijkheden voor digitalisering nog onvoldoende benut
Ten aanzien van digitalisering zijn we bezig met smart manufacturing in de industrie. We zijn bezig met smart industry, robotisering, sensoring. Innovatieprogramma SMITZH (Smart Manufacturing Industriële Toepassing Zuid-Holland) bestaat uit een aantal fieldlabs zoals rondom 3D printen en robotica. Voor heel veel bedrijven, waaronder zelfs
de koplopers in het mkb, zijn deze innovaties een stap te ver. Voordat bedrijven echt iets met AI kunnen doen, moet eerst de dataverwerking en -collectie op orde worden gebracht. Dat is voor veel bedrijven een uitdaging.
Voor veel bedrijven is dit nog een ver-van-mijn-bedshow, ook bij de koplopers van het mkb. Hoewel bedrijven weten dat ze er ‘iets’ mee moeten om toekomstvastheid te borgen en het handelingsperspectief ‘investeren in tijd en euro’s’ helder is, blijven ze voorzichtig in termen van investeren, omdat de termijn waarop deze investeringen leiden tot meer
omzet lang en/of niet helder is. De coronacrisis heeft dit niet veranderd. Bedrijven moeten de businesscase maken, maar als het goed gaat, is daar geen tijd voor. En als het slecht gaat, is er geen geld beschikbaar.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, Innovation Quarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Strategie is visievorming, doelen stellen en executie

Strategisch management is het vermogen van een organisatie om instrumenteel valide keuzes te maken, gericht op het verbeteren, verduurzamen en verzilveren van haar concurrentiepositie. Dat vermogen manifesteert zich door middel van verschillende activiteiten, variërend van visievorming, in- en externe analyse, goal setting, middelenallocatie, strategie-executie en -evaluatie en interne communicatie. 
Drie activiteiten steken er in de praktijk van 2021 qua accent bovenuit:
(1) strategie-executie, (2) goal setting en (3) visievorming. Strategen zijn zich er dus van bewust dat het niet alleen bij het maken van plannen dient te blijven, er moet doelgericht gewerkt worden. 

Waar blijven strategen van weg?
Opvallend zijn de lage scores op middelenallocatie, monitoring, evaluatie en interne communicatie, zeker als je het afzet tegen bijvoorbeeld het relatieve grote accent op goal setting. Sommige strategen beweren dat shared resource commitments gestolde strategische keuzes zijn. Pas als een plan gestut wordt met de juiste en voldoende resources, heeft het mogelijk strategische betekenis voor een organisatie. Zonder resource commitments kun je je afvragen of strategische plannen een kans van slagen hebben.


Mogelijk zijn de relatief lage scores op de monitoring, evaluatie en interne communicatie van strategische keuzes deels te verklaren doordat ze in de praktijk gezien worden als onderdeel van de implementatie van plannen. Dat zou nader onderzoek moeten uitwijzen. Zeker is dat interne two-way communicatie cruciaal is voor een hoge return on strategizing!

Met name in Handel en Retail veel aandacht voor strategie-executie, in de Bouw voor visievorming
Strategisch management kent verschillende accenten per sector. Met name als het gaat om visievorming en strategie-executie (lees: de implementatie van plannen) zijn de accentverschillen aanzienlijk. De sector Bouw en Woningcorporaties steekt erboven uit als het gaat om het belang van visievorming, terwijl er in de Handel en Retail vooral gehandeld wordt: strategische keuzes worden er doorvertaald en geoperationaliseerd. Dit laatste lijkt veel te maken te hebben met de COVID-19-situatie, als gevolg waarvan pijlsnel nieuwe distributiestrategieën bedacht en uitgerold moesten worden. We zagen hiervoor al dat de planningshorizon van de strateeg in Handel en Retail ook relatief minder ver reikte.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, Innovation Quarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Visie op strategievorming in de zakelijke dienstverlening

Prof. dr. Meindert Flikkema
Senior managing consultant Berenschot en hoogleraar
Service en Innovation Strategies Vrije Universiteit Amsterdam

Al decennialang claimen zakelijke dienstverleners dat ze hun klanten centraal stellen. Ik ben er echter zeker van dat het gros zichzelf centraal stelt. Ook bij anderen beluister ik twijfel, bijvoorbeeld als ik afzwaaiers van zakelijke dienstverleners hoor zeggen dat ze vertrekken omdat ze klanten ‘echt willen helpen’. Dat roept bij mijde vraag op: “Hoe help je klanten eigenlijk echt?” Door te doen wat ze vragen of door te doen wat je vindt dat ze nodig hebben? Of nog iets anders? 

Het begin van een antwoord op deze vraag vond ik in het werk van mijn leermeester, emeritus hoogleraar en sociaal psycholoog Edgar Schein. Hij pelde niet alleen de cultuur van organisaties af, maar verdiepte zich ook grondig in de complexiteit die schuilt in het helpen van anderen. Zijn verdieping is voor mij een bron van inspiratie. Schein schreef het meesterwerk “Helping”, waarin hij de Humble Inquiry introduceert en met huis-tuin-en-keukenvoorbeelden toelicht. Een must-read!
De Humble Inquiry is een vragenrepertoire waarmee je een vertrouwensrelatie met een potentiële nieuwe klant kunt opbouwen. Daardoor kan en durft die prijs te geven wat hij of zij niet alleen kan. Klanten en zij die dat nog moeten
worden, willen echt wel, maar niet meteen. Je moet vertrouwen winnen en dat lukt niet door in een split-second oplossingen aan te dragen voor problemen die voor je gesprekspartner niet bestaan of waar al maandenlang
aan gewerkt is. 

Je helpt een klant echt, door niet onmiddellijk genoegen te nemen met wat er gevraagd wordt en daar hals over kop iets op te verzinnen, tenzij de urgentie ervan afspat. Het is vreselijk belangrijk om te achterhalen waar(om) iets
gevraagd wordt en wat er al is ondernomen om tot een oplossing te komen. Soms helpt het om je klant te confronteren met datgene wat jij denkt dat er nodig is, maar wel vragend. Het antwoord op die vraag is belangrijker dan de mening van de vragensteller, hoe dat ook luidt. Dan stel je de klant centraal.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, InnovationQuarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Groeiverwachtingen in de breedte positief

Vergeleken met voorgaande jaren zijn de groeiverwachtingen wat getemperd, maar ondanks COVID-19 overheerst het optimisme. 85% van de deelnemende organisaties verwacht dit jaar een groei in omzet of budget ten opzichte van 2020. Een kwart van de respondenten verwacht zelfs een groei van meer dan 10%. Organisaties kijken vooruit en zoeken naar manieren om wendbaar en succesvol te blijven. De mogelijkheden van digitalisering worden versneld benut en het ondernemerschap gaat meer dan ooit gepaard met inventiviteit en flexibiliteit.

Het optimisme over de groei voor dit jaar is niet in elke sector even sterk aanwezig. Een kleine groep bedrijven staat
in de overlevingsstand, maar er zijn ook bedrijven die de COVID-19-pandemie kansen en groeimogelijkheden biedt.

In de Industrie zijn de groeiverwachtingen het hoogst: 71% verwacht een groei van 5% of meer. Ook in de Zakelijke
dienstverlening en de Handel (met name B2B) is men zeer optimistisch over de verwachte groei.

In de Transport en Logistiek zijn de verwachtingen minder positief. Ruim een op de vijf organisaties verwacht dit jaar een krimp van meer dan 5%. Ook stichtingen en belangenorganisaties, financiële dienstverleners en organisaties in de Zorg en Life sciences zijn minder optimistisch over de omzet/budgetten dit jaar.

Met name van samenwerking wordt in 2021 meer verwacht als instrument voor groei

Er zijn verschillende manieren om te groeien. De verwachte groei wordt met name gerealiseerd door het meegroeien met de markt en het aantrekken van de economie. Daarnaast wordt ingezet op omzetverhoging bij bestaande klanten (het verkopen van meer producten en diensten aan huidige klanten).
Ook in onze adviespraktijk zien we dat de slagingskans het grootst is bij groei vanuit het bekende, dus vanuit bestaande markten en bestaande producten.
Hiervoor is het van belang goed inzicht te hebben in het klantenbestand: welk type klanten levert veel op en waar is de cost-to-serve juist (te) hoog?
En wat zijn de toekomstige wensen en behoeften binnen de verschillende klantsegmenten?
Op de derde plaats staat het aanboren van nieuwe markten om de huidige dienstverlening aan te bieden. Op vernieuwing van het product- en dienstenaanbod wordt minder vaak ingezet. 

Samenwerking grote stijger

Met name samenwerking wordt in 2021 meer ingezet om groei in omzet/ budget te bewerkstelligen. Samenwerking kent een relatief beperkt risico en kan een opstap zijn naar een formelere vorm van samenwerken, zoals een
fusie of joint venture. 

Er zijn grote verschillen tussen sectoren qua instrumenten waarmee naar verwachting groei gecreëerd gaat worden
• De Zakelijke dienstverlening wil groeien door zich te richten op het verhogen van dienstverlening aan bestaande klanten.
• Financial Services ziet onder meer mogelijkheden voor groei door de klant een extra product aan te bieden dat past bij wat de klant op het punt staat te kopen of onlangs heeft gekocht (cross-selling).
• De Industrie groeit vooral door mee te liften op de markt en door te focussen op nieuwe marktsegmenten.
• Handel en Retail blijft volop inzetten op online (naast meegroeien met de markt).
• Agri en Food voorziet groei met name door het meegroeien met de markt.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, Innovation Quarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Case Triodos

In het kader van het Berenschot Strategietrends onderzoek is gesproken met Pauline Bieringa, Managing Director Triodos Bank Nederland.

De wereld is constant in verandering, maar de laatste 5 jaar zien we pas echt brede aandacht voor duurzame en maatschappelijke thema’s, zoals de roep om een nieuwe economie. Triodos strategie richt zich al sinds de oprichting, 40 jaar geleden, om die verandering te financieren. Steeds meer mensen sluiten zich bij Triodos aan. Zij zijn er van overtuigd dat geld veranderkracht heeft. Dat geld de goede kant op moeten rollen. Naar eerlijker, menselijker en groener. Naar een economie die voor iedereen werkt.

Die nieuwe economie is harder nodig dan ooit. De coronacrisis legt nog maar eens pijnlijk de tekortkomingen van ons huidige economische en sociale systeem bloot. Onderdeel van de strategische agenda is de oproep aan banken zich meer te richten op het financieren van de transitie naar een duurzame en inclusieve samenleving. Meer aandacht voor groen, en bijvoorbeeld toegang tot financiële dienstverlening voor iedereen. In deze verandering wil Triodos ook andere banken meekrijgen.

De meeste banken willen zich onderscheiden op operational excellence en customer intimacy en zetten vol in op digitalisering. Digitalisering is echter een middel en geen doel. Alles wat je aan digitalisering doet moet ten dienste
staan aan je community: waarden gedreven klantcontact om de betrokkenheid te verhogen en niet enkel om te bezuinigen. Bankieren is tenslotte mensenwerk: rekeninghouders bankieren niet alleen bij Triodos, ze voelen zich vaak ook lid van de beweging.

COVID-19 is uitdagend voor de bank, maar Triodos is goed gepositioneerd
Triodos Bank Nederland heeft in 2020 een goed jaar gehad met een groei in omzet. Ondanks de coronapandemie is het budget gehaald en is de hypotheekportefeuille sterker gegroeid dan verwacht. Triodos doet er alles aan om klanten in sectoren die zwaar zijn getroffen, zoals horeca en cultuur, zoveel mogelijk te steunen. Door naast de klanten te staan. Door aflospauzes voor duurzame ondernemers en instellingen die in de kern gezond zijn. Maar Triodos is ervan overtuigd dat de bedrijven op middellange en lange termijn goed gepositioneerd zijn om een belangrijke rol te spelen in de post-corona economie.

De strategie van Triodos richt zich meer op sociale inclusie
De strategie is niet aangepast door COVID-19, Triodos blijft zich richten op het financieren van positieve verandering. Wel kijkt Triodos constant, vanuit die missie, nadrukkelijk naar hoe de komende decennia invulling zal worden geven.
Naast klimaat & energie en landbouw & voedsel is sociale inclusie het derde thema waar Triodos hoofdzakelijk op richt. Zo richt Triodos bijvoorbeeld op gezinshuizen, en ook op ondernemers die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een eerlijke kans geven. Maar er liggen meer kansen, bijvoorbeeld het financieren van sociale ondernemingen die zich richten op de aanpak van de schuldenproblematiek.

Ook wil Triodos middels hypotheken iets aan de wooncrisis gaan doen nu de koopmarkt ontoegankelijk dreigt te worden voor mensen met een lager inkomen. En Triodos wil onderzoeken welke rol ze kan spelen in integrale en duurzame gebiedsontwikkeling.
Triodos Bank heeft veel expertise, maar de luiken mogen wel wat meer open. Je moet je blijven vernieuwen want de concurrentie neemt, al dan niet door allerlei vormen van greenwashing, sterk toe. Banken profileren zich meer met groen en duurzaam. Een manier om als middelgrote bank in dat geweld te blijven onderscheiden is samenwerken met (onverwachte) gelijkgestemden, waarbij de bank als strategisch partner van de klant optreedt.

Beperken van mobiliteit en CO2-voetafdruk door thuiswerken
Triodos Bank gaat eind 2021 van drie kantoren naar één, waarbij thuiswerken de norm is. Triodos heeft eind 2019 een nieuw kantoor betrokken in een duurzaam, remontabel gebouw. Meer een clubhuis om tot creatieve ideeën te komen en stakeholders te ontmoeten. De begane grond is open voor publiek. Alle Triodos medewerkers zullen gemiddeld 2 tot 3 dagen daar werken. Triodos is onlangs uitgeroepen tot de beste thuiswerkgever van de provincie Utrecht. In het kader van duurzame mobiliteit, betere werk-privé balans en het verder verlagen van de CO2-voetbafdruk helpt dit ook. Er wordt veel minder gereisd, er kan meer virtueel.

Innovatie en digitalisering zijn twee verschillende dingen. Innovatie zit bij Triodos in de combinatie van samenwerking met niet voor de hand liggende partijen. Zoals samenwerking met bouwers of adviesbureaus op het gebied van gebiedsontwikkeling en verduurzaming.
Daarnaast investeert Triodos veel in digitalisering, hoewel Triodos niet de ambitie heeft voorop te lopen op het gebied van apps. Digitalisering is vooral gericht op het gemak van klanten en het inzichtelijk maken van wat hun spaar- en beleggingsgeld in beweging zet. Verder is Triodos bezig met het standaardiseren van kredietprocessen waardoor het aanvragen efficiënter en klantvriendelijker gaat.

Groei door te richten op culture creatives
Steeds meer klanten weten Triodos te vinden. Geld is niet alleen een doel maar vooral ook als een middel om dingen te veranderen. Dit zijn vooral mensen die Triodos “cultural creatives” noemt en die voor verjonging, maar vooral ook voor behoud en groei van de bank en dus de missie zullen zorgen. De gemiddelde leeftijd van de klanten is relatief hoog en de merkvoorkeur van Triodos Bank is nog te laag, vooral in de leeftijdsgroep 25 tot 40 jaar. Daarom richt Triodos de aandacht ook vooral op die nieuwe klantengroep. Triodos moet voorkomen dat “het best bewaarde geheim van Driebergen blijft”.

In hoeverre kennen de medewerkers de strategie en visie?
De sense of urgency en concurrentie neemt toe. Hoewel Triodos al veel tijd in de organisatie besteedt aan het informeren over strategische prioriteiten, bijvoorbeeld tijdens de gezamenlijke weekstart op maandag, wil Triodos nog meer werken aan “empowerment”. Door medewerkers te laten participeren bij het strategieproces en ze er echt bij te betrekken.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, Innovation Quarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Met duurzaamheid en innovatie wordt steeds meer onderscheidend vermogen gecreëerd

Onderscheidend vermogen van levensbelang voor het bestaansrecht van een organisatie 
Kwaliteit is voor organisaties veruit de voornaamste onderscheidende factor. Bijna de helft van de onderzochte bedrijven geeft aan dat kwaliteit van product of dienst dé manier is om zich te onderscheiden van de
concurrentie. Productkwaliteit staat al jaren onverminderd op de hoogste positie.
Wel zien we dat duurzaamheid en innovatie stijgen gedurende de looptijd van de verschillende onderzoeken. Duurzaamheid als bron van onderscheidend vermogen wint het meest aan terrein in de afgelopen twaalf jaar.

In veel sectoren is innoveren noodzakelijk om de marktpositie te behouden of uit te breiden. Nieuwe innovaties volgen elkaar in snel tempo op. Het is voor organisaties steeds belangrijker om hun producten of diensten actueel te houden. Doen zij dit niet, dan nemen nieuwe, innovatievere producten of diensten die grotere meerwaarde bieden aan de klant, hun plek in. Stilstand is in dat opzicht dan ook achteruitgang. Bedrijven die niet innoveren, lopen het risico hun bestaansrecht te verliezen.

Vooral grote organisaties proberen zich met innovatie en duurzaamheid te onderscheiden, kleinere gaan meer
voor maatwerk.

Grote organisaties onderscheiden zich met innovatie en duurzaamheid en minder op kwaliteit. Met name in sectoren als Financiële dienstverlening en Utility kunnen organisaties zich minder goed op kwaliteit onderscheiden.
Het concurreren enkel en alleen op basis van prijs is echter een gevaarlijke strategie: voor je het weet, bevind je je in een negatieve prijsspiraal. Beter is na te denken over wat de klant wil en te blijven innoveren. Organisaties moeten zich telkens opnieuw uitvinden om relevant te blijven. Kleinere organisaties focussen naast kwaliteit op het leveren van maatwerk.
Uit ons onderzoek blijkt dat de strategische positionering met name bepaald wordt door keuzes tussen customer intimacy, product leadership en operational excellence. Zo is customer intimacy de meest genoemde strategie binnen ons onderzoek, ruim 50% geeft aan dat dit het beste de gekozen strategie omschrijft. Daarna volgen operational excellence en product leadership.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, Innovation Quarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Case Plantion

In het kader van het Berenschot Strategie Trends onderzoek 2021 geven André van Kruijssen en Guus van Logtestijn hun visie op de strategische keuzes bij Plantion. Plantion is een coöperatie en in eigendom van ongeveer 275 voornamelijk Nederlandse kwekers van bloemen en planten. Met 148 medewerkers creëert Plantion optimale afzetmogelijkheden voor de aanvoerders.

De stip op de horizon voor Plantion de komende 3-5 jaar is de ontwikkeling van een meer digitale
organisatie met als doel om de toegevoegde waarde naar kwekers en afnemers te vergroten door inspiratie en innovatie. Efficiëntie en effectiviteit van dienstverlening staan hierbij voorop, maar met behoud van de fysieke marktplaats in Ede. Want, bloemen en planten blijven producten die kopers bij voorkeur kunnen voelen, zien en ruiken.

Plantion was tot 2019 een fysieke marktplaats maar ziet al een aantal jaren veel verandering in een van oudsher traditionele sector. ‘Aan de kant van de afnemende groothandel en detailhandel, zien wij dat die de laatste jaren langzaamaan meer gebruik maken van digitale oplossingen voor de inkoop van bloemen en planten. De keten wordt daardoor korter en transparanter. Daarop moeten en willen wij als veiling inspelen om optimale toegevoegde waarde te leveren aan de kwekers’, vertelt André van Kruijssen.

Door de coronapandemie heeft innovatie op digitaal vlak op verschillende fronten binnen onze organisatie een spurt genomen. Wie niet naar Ede kan komen, kon vóór corona al gebruik maken van kopen op afstand of online bestellen van bepaalde producten via de digitale marktplaats. Door geautomatiseerde fotografie van bloemen en planten op het terrein van Plantion kunnen afnemers op afstand hun keuze maken. ‘Door de gevolgen van de coronapandemie zijn wij begonnen met aanvullende (digitale) processen, zoals het vergroten van het productenassortiment voor voorverkoop (vóór de veiling) en het kopen op afstand, bezorging van de op afstand ingekochte producten, livestreaming van de veilingtribune en training van kwekers en afnemers over online marketing. Op deze manier kan het marktbereik voor onze kwekers en afnemers worden vergroot’, vertelt Van Logtestijn. ‘En er is veel groeipotentieel, want momenteel wordt door nog maar 20% van de afnemers online ingekocht bij ons’.

Wij voorzien dat deze veranderingen na de coronapandemie niet verdwijnen. Als we in toekomst kijken zien wij een online marktplaats die 24/7 operationeel is. Dit geldt niet alleen voor in- en verkoop maar ook grotendeels geautomatiseerde logistieke processen en systemen daar omheen zoals verpakken en stickeren, (financiële) administratie, het houden en monitoren van voorraden, alsook het aansluiten van nieuwe afnemers, zoals nieuwe opkomende online bloemenwinkels. Dit alles heeft grote impact op onze organisatie.

Logischerwijs verandert onze personeelsbehoefte met deze veranderingen. Om deze reden verkennen wij hoe we processen kunnen automatiseren om minder afhankelijk te zijn van een krappe arbeidsmarkt alsook dat we bekijken hoe we bijvoorbeeld studenten uit Wageningen kunnen aantrekken om voor ons te komen werken in het toch nog
grotendeels fysieke order sorteerproces.
Tevens zien wij, door de veranderingen in de sector, nieuw potentieel voor onze organisatie als kenniscentrum. Maar weinig van onze klanten spelen in op feestelijke dagen en hypes zoals secretaressedag, vrouwendag en nationale tulpendag. Zo willen wij als inspiratie en informatiebron de (online) marketing campagnes van de afnemers
ondersteunen met de belangrijkste data, relevant fotomateriaal en andere content. In feite een demand-pull strategie in een zeer verzadigde en versnipperde markt, zodat de taart voor onze coöperatie kan groeien.

Tevens verkennen we de mogelijkheden om uit te breiden naar in- en verkoop van grotere high-end planten via ons platform, denk daarbij aan bijvoorbeeld palmen en olijvenbomen. Voor deze producten is er steeds meer marktvraag. Onze traditionele in- en verkoopprocessen, systemen en bezorgdiensten waren daarop niet ingespeeld, maar door de toegenomen transparantie en digitalisering en versnelling van de handel, waarbij kweker en afnemer dichter bij elkaar zijn gebracht, kunnen wij kweker en afnemer tevens faciliteren om deze producten op efficiënte en effectieve wijze bij de consument te brengen, soms zelfs zonder dat de retailzaak het product op voorraad
heeft.

Aan al deze ontwikkelingen hebben wij nu en de komende jaren onze handen vol. De praktijk blijkt toch weerbarstig. De sector, onze organisatie én directie zijn veelal traditioneel. Het maken van deze digitaliseringsslag, met bijbehorende trainingen, aangepast HR-beleid en cultuuromslag gaat dan ook niet zonder slag of stoot.
Oud is niet altijd fout. Met de ervaring die we hebben moeten we doorschuiven naar de toekomst. Bij ons zijn we de tribune aan het innoveren. Wij zijn ervan overtuigd dat net als bij het voetbal, de tribune zodra het corona-technisch weer mag en kan, weer volloopt. ‘Wij zijn er dan ook van overtuigd dat hoe meer afnemers bij ons online inkopen, hoe voller de tribune uiteindelijk wordt. Het is een kwestie van het mogelijk maken van verbinding en fysiek bezoek, wanneer men dat wenst’, zegt van Kruijssen.
Zoals gezegd heeft de coronapandemie voor een versnelde digitaliseringsslag gezorgd, maar ook voor hoge prijzen voor bloemen en planten. Door de tot nu toe constant grote vraag naar producten wereldwijd hebben wij en onze kwekers veel meer omzet kunnen realiseren. In het najaar verwachten we daarop een mogelijke wisselwerking, maar tegelijkertijd verwachten we dat de 20ers en 30ers van deze wereld, die tijdens corona hebben beleefd hoe fijn het is om bloemen en planten om hen heen te hebben, daar niet zomaar vanaf zullen stappen. De klantbeleving, dat bloemen en planten essentiële producten zijn, zal voortbestaan, waar onze sector blijvend van zal profiteren.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, Innovation Quarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Strategische voorsprong door digitalisering

Digitalisering, innovatie en arbeidsmarktontwikkelingen zijn dit jaar de meest besproken onderwerpen in de directiekamer, zo blijkt uit het Berenschot Strategie Trendsonderzoek 2021. In deze editie is extra aandacht besteed aan de effecten van de wereldwijde COVID-19-pandemie op strategische keuzes in de boardroom. Aan het onderzoek namen 595 bestuurders, topmanagers en dga’s uit het Nederlandse bedrijfsleven deel.

Berenschot Strategie Trends 2021

We zien dat digitalisering jaar op jaar belangrijker wordt”, aldus Luddo Oh, senior managing consultant bij Berenschot. “Circa 40% van de deelnemende organisaties geeft aan dat digitalisering impact heeft op hun strategie. COVID-19 heeft deze opgaande trend versterkt, met name in grotere organisaties.” Toch lijkt de impact van COVID-19 op de langetermijnstrategie vooralsnog beperkt. Slechts 18% van de bedrijven geeft aan dat dit het geval is.

Uit het Strategie Trendsonderzoek 2021 blijkt dat organisaties met een langere strategiehorizon zichzelf een betere marktpositie bezorgen. Ze hebben hun strategie beter doorvertaald in heldere doelstellingen en ook resultaatverantwoordelijke eenheden aangewezen. Hoogleraar Meindert Flikkema, senior managing consultant bij Berenschot: “Het voeren van een strategiedialoog en het zorgvuldig doorvertalen van de strategie zijn twee kanten van dezelfde medaille. We zien dat in organisaties waar strategische keuzes top-down worden gemaakt, de doorvertaling ver achterblijft in vergelijking met organisaties waarin daarover een dialoog wordt gevoerd met vele anderen in de organisatie.

Vergeleken met voorgaande jaren zijn de groeiverwachtingen wat getemperd, maar ondanks COVID-19 overheerst het optimisme. 85% van de deelnemende organisaties verwacht dit jaar een groei in omzet of budget ten opzichte van 2020. Een kwart van de respondenten verwacht zelfs een groei van meer dan 10%. Organisaties kijken vooruit en zoeken naar manieren om wendbaar en succesvol te blijven. “De mogelijkheden van digitalisering worden versneld benut en het ondernemerschap gaat meer dan ooit gepaard met inventiviteit en flexibiliteit”, aldus Wieke Ambrosius, senior consultant bij Berenschot.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, InnovationQuarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit de volgende sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Ondanks COVID-19-pandemie nog zeer positieve groeiverwachtingen in de boardroom

Optimisme overheerst, zo blijkt uit het Berenschot Strategie Trendsonderzoek 2021. In deze editie is extra aandacht besteed aan de effecten van de wereldwijde COVID-19-pandemie op strategische keuzes in de boardroom. Aan het onderzoek namen 595 bestuurders, topmanagers en dga’s uit het Nederlandse bedrijfsleven deel.

Vergeleken met voorgaande jaren zijn de groeiverwachtingen wat getemperd, maar ondanks de COVID-19-pandemie overheerst het optimisme. De verwachtingen voor 2021 zijn positief tot zeer positief: 85% van de deelnemende organisaties verwacht dit jaar een groei in omzet/budget ten opzichte van 2020. Een kwart van de respondenten
verwacht zelfs een groei van meer dan 10%. Deze groep is wat kleiner dan voorgaande jaren, maar nog steeds substantieel.

Optimisme overheerst

Ondanks de voortdurende coronacrisis is het Nederlandse bedrijfsleven optimistisch over de vooruitzichten. Het doorzetten van de steunmaatregelen vanuit de overheid tot aan de zomer en de start van het vaccinatieprogramma waren begin dit jaar hoopgevende factoren.
Organisaties kijken vooruit en zoeken naar manieren om wendbaar en succesvol te blijven. De mogelijkheden van digitalisering worden versneld doorgevoerd en het ondernemerschap gaat meer dan ooit gepaard met inventiviteit en flexibiliteit.

In het onderzoek is gevraagd naar de impact van corona op de strategie. Daaruit blijkt dat met name de sectoren Transport en Logistiek, Cultuur, Sport en Recreatie en Zorg en Life sciences last hebben van de coronacrisis. In deze sectoren ervaren relatief de meeste bedrijven zeer negatieve gevolgen van COVID-19, voor vele andere zijn de gevolgen nog altijd beperkt.

In andere sectoren zien we dat in verreweg de meeste organisaties de schade beperkt blijft en een klein deel van de organisaties plukt zelfs de vruchten van COVID-19. Groeiende organisaties hebben het minste last van de coronacrisis. Deze organisaties zijn wendbaar of groeien omdat COVID-19 een hefboom is van de vraag naar hun producten of diensten. Neem de Mediamarkt, die overstelpt werd met vraag naar apparatuur voor in de home office. In zijn algemeenheid lijkt de impact van COVID-19 vooralsnog mee te vallen, maar hoe zou het beeld eruitgezien hebben als de overheidssteun was uitgebleven?

Organisaties die te maken hebben met zeer negatieve effecten vanwege COVID-19 – en dat zijn met name grote bedrijven – draaien aan alle knoppen. Opvallend is dat zij ook stevig investeren in digitalisering en dat nauwelijks minder dan organisaties die het ondanks of dankzij COVID-19 voor de wind gaat. Digitalisering als ondernemingsstrategie lijkt dus ook een coronaremedie.
Natuurlijk moeten organisaties die zwaar geraakt zijn het ook hebben van overheidssteun en wordt er zwaar ingezet op kostenreductie.

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, Innovation Quarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 12% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Berenschot Strategy Trends 2021 gestart

Al meer dan tien jaar geeft het Berenschot Strategy Trends onderzoek inzicht in de belangrijkste trends en de strategische keuzes van ondernemend Nederland. De huidige situatie met COVID-19 maakt het nog urgenter een duidelijke wendbare strategie te hebben. Wat staat bovenaan de CEO’s agenda?

Berenschot Strategy Trends Onderzoek

Graag horen we van u hoe uw organisatie zich wil onderscheiden van de concurrentie, hoe u inspeelt op de actuele situatie rond Covid. Welke strategische uitdagingen u ’s nachts wakker houden en hoe u deze uitdagingen met vertrouwen te lijf gaat.

Ook dit jaar zullen de resultaten u weer veel inzicht bieden in de wijze waarop strategische keuzes gemaakt worden en welke keuzes dat zijn, zowel voor uw eigen sector als de BV Nederland als geheel. Als deelnemer ontvangt u als één van de eersten de rapportage ‘Strategy Trends 2021’.

Bent u ondernemer, bestuurder, directeur of senior manager? Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 10 minuten. Uw deelname aan het onderzoek is uiteraard volledig kosteloos en vertrouwelijk. 

Berenschot Strategie Trends

Wat speelt er in de Nederlandse directiekamers? Welke strategische keuzes maken ondernemers en bestuurders? Hoe willen directies hun organisaties laten groeien?
Welke strategische thema’s staan boven aan het prioriteitenlijstje van directeuren, bestuurders en topmanagers? En waar investeren zij in?

Voor de editie van 2021 staan de effecten van COVID-19 centraal. Daarnaast zijn interviews opgenomen met directeuren van Triodos Bank Nederland, Innovation Quarter en Plantion, waarin zij hun visie op strategie uit de doeken doen. Sinds 2007 brengt Berenschot jaarlijks het Strategie Trendsonderzoek uit. Het is daarmee een van de langst lopende onderzoeken in Nederland op het vlak van strategie. Al jaren geeft het inzicht in de onderwerpen die op de strategische agenda van het bedrijfsleven staan, wat zorgt voor een unieke kijk in de directiekamers.

In totaal namen 600 respondenten deel aan het onderzoek uit bedrijven van verschillende grootteklassen, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 15% van de Nederlandse beroepsbevolking.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

%d bloggers liken dit: