Disruptie in de overhead: naar een organisatie zonder overhead

Disruptie is op dit moment het actuele onderwerp in vele boardrooms. We zien veel organisaties zich afvragen of het huidige verdienmodel voldoende toekomstbestendig is en hoeverre dat over 5 jaar ook nog is.

Door de verschuiving naar online, wegvallen van kanalen en tussenstappen staat de omzet bij veel organisaties onder druk en moeten alternatieve verdienmodellen worden ontwikkeld. Het primaire proces wordt volledig anders ingericht binnen de media, zakelijke dienstverleners, accountants en binnen de groothandel.

De volgende vraag is wat dit betekent voor de organisatie, formatie en het personeel. Ook een vraag die wij steeds meer krijgen is wat dit betekent voor de overhead. Als het primaire proces verandert betekent dit dat ook de indirecte functies mee moeten veranderen. De volgende stap is de overhead loze organilayoffssatie, naar een organisatie zonder overhead:“Weg van het ontzorgingsmodel”.

Organisaties worden steeds meer flexibel ingericht, met minder vaste formatie en kosten. Extreme vormen zien we bij uitgeverijen met alleen een romp-redactie. De content wordt volledig gevuld met freelancers. Door user generated content wordt iedereen in feite zijn eigen uitgever.

Management wordt door zelfsturende teams overbodig. Door de hogere opleiding van professionals en het verschuiven van meer zelf verantwoordelijkheid krijgen de huidige managers meer een coachende rol dan de traditionele leiding gevende manager.

Door alle goede ICT ondersteuning en vervalt de behoefte aan secretariële ondersteuning. Door goede planningstools worden afspraken door de deelnemers zelf gemaakt. Door directer contact via apps en email is minder behoefte aan redigeren van stukken.

Ook de rol van Human Resource Management verandert. HR administratie verschuift naar selfservice systemen, salarisadministratie wordt veelvuldig aan efficiënte partijen uitbesteed. HR advies kan volledig in de lijn worden opgevangen als taak van de coachende meewerkend voormannen en teamleiders.

Bij finance wordt steeds vaker de facturering en crediteurenfacturen verwerking uitbesteed naar Polen/ India en volledig geautomatiseerd.

De receptie verdwijnt door telefoonlijsten bij de deur te plaatsen. Zelfs de kantoren verdwijnen met flex locaties o.b.v. behoeften. Dit is een extreme vorm van het nieuwe werken.

ICT kosten stijgen meestal, maar is wel goedkoop in the cloud georganiseerd. Met behulp van gestandaardiseerde systemen, zonder veel maatwerk.

De overhead is dan volledig overbodig geworden. De voorbeelden in de praktijk zijn er al. Ook de overhead zal niet ontkomen aan de disruptie die nu bezig is.

Cost Management: Different costs for different purposes

MoneyBagWe zien veel organisaties worstelen met een juiste doorbelasting van de kosten.

Organisatie gaan vaak van oude systemen uit met oude verdeelsleutels die niet meer aangepast zijn aan de huidige tijd. Organisaties zijn immers veranderd en daar past ook een andere kostenverdeling bij.

Verleden Heden
• Ondernemingsklimaat Productie gedreven Marktgedreven
• Processen Eenvoudig Complex
• Productrange Beperkt Breed
• Kosten Lage vaste kosten Hoge vaste kosten
Hoge arbeidskosten Lage arbeidskosten
• Prijsstelling Kostprijs plus Door markt bepaald
• Levenscyclus Lang Kort
• Budgettering gedreven Historisch bepaald Output, activiteit
• Focus Beheersing afdelingskosten Ketenkosten beheersing

Door meer uitbesteding worden naar verhouding de indirecte kosten steeds hoger. Deze kunnen minder goed verdeeld en nog erger minder goed beheerst worden. We zien dat de primaire afdelingen ongemerkt belast worden door steeds hogere kosten, waardoor de lijnmanagers steeds meer moeite krijgen om de kosten te verantwoorden.

Het doel is moet echter bepalend voor de juiste kostenverdeling

Een goed cost management systeem geeft antwoord op kosten discussies

  • Wat verdien ik aan mijn klanten en producten?
  • Hoe kan ik mijn kosten beter beheersen?
  • Wat is de waarde die wij toevoegen aan onze klanten?
  • Hoe moet ik mijn managers beoordelen: integraal of beïnvloedbare kosten?
  • Zijn mijn kosten marktconform?
  • Wat is de juiste interne verrekenprijs?
  • Waar kan ik mijn kosten reduceren?

Dit betekent dat afhankelijk van de doelstelling een andere kostenverdeling gebruikt moet worden. Er is dus geen eenduidig kostensysteem aanwezig. Altijd dient het einddoel voor ogen worden gehouden.

Methode Doel Uitwerking
1. Winstgevendheids analyse Kosten verdelen Integrale kosten:

  • Hoe verdeel ik mijn kosten (draagkracht/ veroorzaker)?
  • Wat verdien ik op mijn klanten/ producten?
2. Strategische kostprijs berekening Overwegen in/   uitbesteden Marginale kosten:

  • Welke kosten vallen weg bij in/uitbesteden?
  • Wat is de juiste verrekenprijs
3. Prestatie beoordeling Operationele sturing Target costing:

  • Beïnvloedbaar/niet beïnvloedbaar
  • Hoe beoordeel ik de prestaties van mijn organisatie?
  • Hoe kan ik mijn kosten beter beheersen
4. Kostenreductie Verlagen van de kosten Added Value Analyse:

  • Levert de activiteit voldoende toegevoegde waarde?
  • Hoe kan ik mijn kosten blijvend reduceren?

 

Continu verbeteren, blijven vernieuwen

Klik hier voor meer informatie.

Bedrijven verdienen investeringen in innovatie ruimschoots terug

CEO's agenda (cover)Utrecht, 28 februari 2014 – Nederlandse bedrijven die inzetten op innovatie doen het aanmerkelijk beter dan andere bedrijven. Hun omzet- en winstverwachtingen voor 2014 zijn veel rooskleuriger dan die van de rest. Dit komt met name omdat elke euro die zij in innovatie investeren dankzij het op de markt brengen van nieuwe producten ruimschoots wordt terugverdiend. Uit het jaarlijkse onderzoek Strategy Trends 2014 dat organisatieadviesbureau Berenschot onder 341 ondernemers, bestuurders en topmanagers hield blijkt dat innovatie loont.

Deelnemers aan het voor de achtste keer gehouden onderzoek stellen in overgrote meerderheid dat investeren in vernieuwing bijna altijd rendement oplevert. Daarom wil maar liefst 40% van de Nederlandse bedrijven zich in 2014 juist door middel van innovatie onderscheiden van de concurrentie. Roel van Lanen, senior managementconsultant bij Berenschot: “Dat is gezien de return on investment op innovatie begrijpelijk. Maar de eerste zijn met het beste product vergt veel van een bedrijf. Zo moet een manager de beste uitvinders aantrekken en het aandurven om veel te experimenteren. Er is een onophoudelijke stroom aan goede ideeën nodig. Die zijn relatief goedkoop en foute of geflopte projecten juist duur.”

Door teruglopende marges is overigens steeds minder geld beschikbaar voor innovatie. Lees meer over dit bericht

Hoe onderscheidt u zich van de concurrent: van straatsteen tot snoeptomaat

SouvenirmarktIn veel Aziatische steden zie je hetzelfde fenomeen: straten vol kraampjes die allemaal hetzelfde product verkopen. Overal dezelfde souvenirs, dezelfde zonnebrillen en dezelfde tassen. Het enige verschil lijkt de prijs. Maar zelfs die blijkt na even onderhandelen nagenoeg gelijk te zijn.

Ook in het Nederlandse bedrijfsleven zien we dat producten steeds meer op elkaar gaan lijken. Van computers tot voedingsmiddelen, de verschillen zijn vaak nauwelijks waar te nemen waardoor de consument alleen nog maar kijkt naar de prijs. Dit geldt niet alleen voor producten, ook in de dienstverlening is het een toenemend verschijnsel. Accountants die elkaar beconcurreren met steeds lagere prijzen voor het opstellen van jaarrekeningen en het uitvoeren van audits. Makelaars die hun tarieven ongewild moeten verlagen. En sinds de liberalisering van de notaristarieven gaan ook notarissen de concurrentie steeds meer aan op basis van prijs. Lees meer over dit bericht

Alternatieve financiering gezocht

Het wordt steeds lastiger voor bedrijven om de financiering rond te krijgen. Doordat veel bedrijven moeite hebben om goede ideeën gefinancierd te krijgen, is het intern lastiger om geld vrij te spelen. Banken zijn vanwege toenemende kredieteisen ook steeds minder geneigd bedrijven te financieren.

De rol van de banken komt daardoor ook onder druk te staan. Banken zijn te risicomijdend en kunnen steeds minder de goede bedrijven schiften van de bedrijven die het niet overleven. Bedrijven zoeken naar andere vormen van financiering, waarbij de bank niet meer wordt gebruikt. Dit soort voorbeelden ontstaan bij grote concerns die intern een bank optuigen, vormen van captives maar ook bij de kleinere organisaties bijvoorbeeld voor werkkapitaal financiering. Lees meer over dit bericht

Big is not always beautiful

Veel fusies en overnames worden ingegeven doordat er schaalvoordelen worden behaald. Uit de praktijk blijkt dat 75% van fusies niet haar beoogde doelstellingen behaalt. Ook uit onderzoek van Berenschot blijkt dat big niet altijd beautiful is. Wij onderzoeken al tien jaar de bepalende factoren van de overhead en de relatie tussen omvang van de overhead en de grootte van de organisatie. Uit onderzoek onder ruim 1.500 organisaties blijkt dat schaalvoordelen maar beperkt optreden en dat er vanaf 300 werknemers zeer beperkte synergievoordelen kunnen zijn.

Veel belangrijker is de inrichting en de besturing van de organisatie. Uit onderstaande figuur blijkt dat er een zeer beperkt verband is tussen het percentage fte’s dat in de overhead zit versus de omvang van de organisatie (fte’s). Het percentage fte in de overhead van de totale organisatie heeft een zeer grote spreiding. Ook bij de grotere organisaties loopt het percentage overhead op tot meer dan 30%. Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: