Social Franchise in Bangladesh

De filosofie van VSO Nederland  is dat mensen in ontwikkelingslanden zelf hun armoede kunnen bestrijden als ze maar de juiste kennis hebben. In Bangladesh gaat het om meerdere langjarige projecten voor het verbeteren van de positie van vrouwen en van inkomen uit de landbouw. Een van deze projecten is het Growing Together project; het stimuleren van samenwerking tussen en kennisoverdracht aan lokale boeren. De sponsoring van dit project zal medio 2018 stoppen en de uitdaging voor VSO is om het project voor die tijd sustainable te maken. Uitgangspunt daarbij is dat het huidige coöperatieve model omgezet wordt in een social franchise model; een model waarbinnen de kosten binnen de keten terug verdient worden. Zes Berenschot-adviseurs (Annette de Boer, Marieke Gersdorf, Frank GortemakerDaniel Huisman, Luddo Oh en Hans van der Spek) geven daarbij ondersteuning aan  de VSO-organisatie in Bangladesh.

WhatsApp Image 2017-10-23 at 15.44.37

Zij deden onderzoek naar de samenwerking tussen lokale boeren in de vorm van een social franchise en hoe deze het beste kan worden vormgegeven. De eindconclusies van de Expeditie van Berenschot werden gepresenteerd aan VSO Bangladesh.  Na 10 dagen vol inspirerende ontmoetingen, kleurrijke indrukken en vooral gedreven en hard doorwerken, hebben ze de eindpresentatie aan de opdrachtgever; het team van VSO Bangladesh gegeven. Niet alleen zijn ze erin geslaagd om het gevraagde business model op te leveren, ze hebben deze rijkelijk kunnen voorzien van observaties en aanbevelingen die bijdragen aan het succesvol maken van de vervolgstappen in de voorgenomen transitie van ontwikkelingshulpprogramma naar een sustainable Social Franchise.

Advertenties

Strategy trends 2017

For our yearly research Strategy Trends we need your help. Which do you currently consider as the most important strategic issue for your company?

Berenschot Overhead Benchmark

Jongen kijkt over schutting_LR

Hoe bepaalt u wat een redelijke balans is tussen de omvang en kosten voor het primaire proces en die van de overhead? Hoe weet u op welke aspecten van de overhead u kunt bezuinigen of juist moet investeren?

In de Benchmark Overhead Zakelijke Dienstverlening vergelijkt Berenschot zakelijke dienstverleners onderling op de omvang van de overhead. Daarbij beschikken wij over recente cijfers van de volgende sectoren:

  • Accountancy en Advies
  • Ingenieursbureaus, Research- & kennisinstellingen en Engineering-bedrijven
  • Advocaten, Rechtsbijstand & Juridische dienstverlening
  • ICT
  • Openbaarvervoerbedrijven, Transport & logistiek
  • Pensioenuitvoerders
  • Verzekeraars
  • Uitgeverijen
  • Vakbonden en Brancheorganisaties

Sinds 2001 heeft Berenschot voor inmiddels meer dan 2.000 organisaties binnen 25 sectoren dergelijke onderzoeken uitgevoerd. Dit betekent dat we ook een betrouwbare vergelijking tussen de zakelijke dienstverlening en andere sectoren kunnen maken.

vergelijking

Wat levert het onderzoek u op?

De Benchmark Overhead Zakelijke Dienstverlening voorziet u van informatie over de omvang, kosten en mate van centralisatie van uw overhead in vergelijking met andere zakelijke dienstverleners. Daarnaast genereren wij enkele productiviteitskengetallen zoals het aantal verwerkte facturen per fte en het aantal leveranciers. In deze benchmark vergelijken wij bovendien uw managementstructuur met die van andere zakelijke dienstverleners. Tot slot zetten we in het rapport enkele best practices uit uw sector op een rij.

De ervaring leert dat organisaties de benchmarkresultaten gebruiken in geval van kostenreductie, beslissingen rond outsourcing, het maken van budgetplannen en het inrichten van shared service centra.

Welke functies vergelijkt de benchmark?

overzicht

Ook dit jaar biedt Berenschot de gelegenheid om aan het onderzoek mee te doen.Wil u deelnemen aan het onderzoek? Vul dan het contactformulier op de web site van Berenschot in. Eén van onze adviseurs neemt dan contact met u op.  Of stuur een mail: l.oh@berenschot.com

Top down is uit: betrek bij strategie bepaling de organisatie

Het strategieproces speelt zich nog steeds voornamelijk af in en rondom de boardroom. 31% van de respondenten geeft aan dat de directie en het MT de strategie bepalen en nog eens 23% geeft aan dat de CEO invulling geeft aan het strategieproces. Er is echter een duidelijke trend te zien dat organisaties meer mensen bij het strategieproces betrekken dan uitsluitend degenen in en rondom de boardroom.

Figuur_6.2_Strategieproces_(rapport)-ID-37f78920-63cf-44a2-ae29-a29ae6f1491e.png

Gaf in 2014 nog maar 10% van de respondenten aan dat de strategie bepaald wordt in dialoog met de gehele organisatie, in 2016 is dit percentage meer dan verdubbeld tot 21%. Vooral in de financiële sector lijkt dit een populaire trend, waar 39% van de bedrijven aangeeft dat de strategie in dialoog met de gehele organisatie wordt vastgesteld. Er is ook een duidelijke omslag zichtbaar in de termijn van het opstellen van een strategisch plan. Tijdens de crisis lag de nadruk van een strategisch plan meer op het overleven van het jaar en werd er dus één jaar vooruitgekeken. Nu lijkt de nieuwe norm een termijn van twee tot vier jaar te zijn.

Met andere woorden, in turbulente tijden wordt in het strategieproces gekozen voor een kortetermijn-, top-down-aanpak om zo in korte tijd beslissingen te kunnen nemen en door te voeren.

Bij het strategieproces wordt weer vaker de organisatie betrokken, en steeds vaker worden ook externe partijen, vooral huidige en potentiële klanten, betrokken.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

De strategische uitdaging is het concretiseren van de strategie

De meeste CEO’s geven aan dat het identificeren van kansen en risico’s steeds minder een probleem vormt. De meeste organisaties weten dat ze iets moeten doen om bij te blijven, en hebben ook steeds beter een idee in welke richting ze moeten zoeken voor oplossingen. De juiste oplossingen vinden en de gevonden oplossingen ook daadwerkelijk in te voeren, dat gaat voor de meeste bedrijven de grootste uitdaging worden.

Figuur_6.1_Uitdagingen_(rapport)-ID-5af6f0c4-de39-4521-8c07-0004e9a30413.png

CEO’s geven aan dat de uitdagingen bij strategievorming vooral liggen in het concretiseren van de strategie in doelen en jaarplannen. Dit hangt samen met het feit dat het doorvoeren van de benodigde veranderingen voor CEO’s een grote belemmering blijkt voor het succes van het strategieproces. Het uitvoeren van omgevings- en organisatieanalyses lijkt steeds minder vaak een probleem. Ook de toekomstverkenning gaat organisaties goed af. Het lijkt erop dat bedrijven wel weten dat ze iets moeten doen en ook een steeds beter idee krijgen in welke richting ze de oplossing moeten zoeken. Maar hoe ze dit dan moeten gaan doen en wat daarvoor de juiste aanpak is, blijft voor veel organisaties nog de grote uitdaging.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Technologie heeft steeds vaker een impact op de primaire processen binnen de organisatie.

Innovatie en digitalisering staan hoog op de agenda van de CEO’s. Big data gaat als technologie in 2016 de meeste invloed hebben op het businessmodel. Er moet echter wel goed omgegaan worden met al die data, bedrijven geven dan ook aan veel te gaan investeren in digitale veiligheid om de risico’s van big data af te dekken.

Figuur_5.1_Technologie_2(zonder_klik)-ID-225b782f-79ec-49e1-8468-259a762c3a00.png

Technologie heeft een onverminderd grote invloed op de bedrijfsvoering van organisaties. De trend van verdergaande digitalisering heeft steeds meer impact op de primaire processen binnen organisaties. Steeds vaker zoeken klanten via online kanalen naar informatie over producten of diensten. Aan de andere kant trachten bedrijven ook steeds vaker hun klanten via digitale kanalen te bereiken. En de wat vooroplopende bedrijven, zijn zelfs hun hele bedrijfsvoering en primaire processen aan het digitaliseren, inclusief hele fabrieken (denk ondermeer aan 3d-printen).

Uit het onderzoek blijkt dat CEO’s big data zien als de ontwikkeling met de grootste impact op de organisatie. Big data gaat in de toekomst een belangrijke rol spelen voor organisaties, maar de risico’s ervan moeten wel goed worden afgedekt. Dat blijkt ook uit het feit dat respondenten aangeven het meest te zullen investeren in de digitale veiligheid van de organisatie. Dit valt samen met de ontwikkeling dat cybersecurity in de boardroom steeds meer als maatschappelijk thema wordt besproken. De grote verwachtingen van het belang van crowdfunding worden dit jaar (weer) niet waargemaakt. Maar 4% van de respondenten geeft aan dat crowdfunding als financiering een belangrijke invloed heeft op de organisatie en slecht 5% van hen denkt in de toekomst ook hierin te gaan investeren. In de financiële sector is dit percentage met 12% iets hoger en in de bouw geeft zelfs 18% aan komend jaar te gaan werken met crowdsourcing.

Hoe hard het gaat met innovaties en invoering van nieuwe technologie blijkt ook uit de investeringstrends van de respondenten. Daarin zien we dat zowel de grote (meer dan 1.000 werknemers) als de kleine organisaties (1-50 werknemers) relatief gezien een groot percentage van hun omzet investeren in R&D-activiteiten. Hoewel het middensegment (51-1.000 werknemers) de motor van de Nederlandse economie vormt, investeert het relatief gezien minder in R&D-activiteiten. Deze investeringen in R&D lijken voor de kleine organisaties ook het meeste op te leveren: ruim een derde van de respondenten met minder dan 51 werknemers geeft aan dat meer dan 10% van de omzet uit nieuwe producten komt. Bij grote organisaties ligt dit percentage een stuk lager. Grotere organisaties, die toch ook een groot percentage van hun omzet investeren in R&D-activiteiten, halen relatief gezien een kleiner deel van hun omzet uit nieuwe producten.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Maak van je organisatie een Innovation Powerhouse

Succesvolle bedrijven  onderscheiden zich met innovatieve producten en/of diensten. Het zijn gespecialiseerde bedrijven die kwaliteit hoog in het vaandel hebben staan. Ze investeren flink in R&D, maar waarbij de Return on Innovation in de gaten wordt gehouden. Het gaat immers om rendabele groei.

product

Wat leveren de nieuwe producten op de lange termijn op. Hierbij moet de blik van de korte termijn naar de lange termijn worden gezet. Lange termijn road maps kunnen hierbij helpen.

Organisaties die hier zich in onderscheiden zijn een Innovation Powerhouse waardoor ze steeds voorop blijven lopen. Veel bedrijven volgen het “me too syndroom” terwijl je juist onderscheidend moet zijn ten opzichte van de concurrentie.

De focus ligt op het stimuleren van innovatiekracht en het verkorten van ontwikkeltijd. Alles draait om continue verbetering en het leveren van het allerbeste product waar men trots op kan zijn.

 

%d bloggers liken dit: