Top down is uit: betrek bij strategie bepaling de organisatie

Het strategieproces speelt zich nog steeds voornamelijk af in en rondom de boardroom. 31% van de respondenten geeft aan dat de directie en het MT de strategie bepalen en nog eens 23% geeft aan dat de CEO invulling geeft aan het strategieproces. Er is echter een duidelijke trend te zien dat organisaties meer mensen bij het strategieproces betrekken dan uitsluitend degenen in en rondom de boardroom.

Figuur_6.2_Strategieproces_(rapport)-ID-37f78920-63cf-44a2-ae29-a29ae6f1491e.png

Gaf in 2014 nog maar 10% van de respondenten aan dat de strategie bepaald wordt in dialoog met de gehele organisatie, in 2016 is dit percentage meer dan verdubbeld tot 21%. Vooral in de financiële sector lijkt dit een populaire trend, waar 39% van de bedrijven aangeeft dat de strategie in dialoog met de gehele organisatie wordt vastgesteld. Er is ook een duidelijke omslag zichtbaar in de termijn van het opstellen van een strategisch plan. Tijdens de crisis lag de nadruk van een strategisch plan meer op het overleven van het jaar en werd er dus één jaar vooruitgekeken. Nu lijkt de nieuwe norm een termijn van twee tot vier jaar te zijn.

Met andere woorden, in turbulente tijden wordt in het strategieproces gekozen voor een kortetermijn-, top-down-aanpak om zo in korte tijd beslissingen te kunnen nemen en door te voeren.

Bij het strategieproces wordt weer vaker de organisatie betrokken, en steeds vaker worden ook externe partijen, vooral huidige en potentiële klanten, betrokken.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

De strategische uitdaging is het concretiseren van de strategie

De meeste CEO’s geven aan dat het identificeren van kansen en risico’s steeds minder een probleem vormt. De meeste organisaties weten dat ze iets moeten doen om bij te blijven, en hebben ook steeds beter een idee in welke richting ze moeten zoeken voor oplossingen. De juiste oplossingen vinden en de gevonden oplossingen ook daadwerkelijk in te voeren, dat gaat voor de meeste bedrijven de grootste uitdaging worden.

Figuur_6.1_Uitdagingen_(rapport)-ID-5af6f0c4-de39-4521-8c07-0004e9a30413.png

CEO’s geven aan dat de uitdagingen bij strategievorming vooral liggen in het concretiseren van de strategie in doelen en jaarplannen. Dit hangt samen met het feit dat het doorvoeren van de benodigde veranderingen voor CEO’s een grote belemmering blijkt voor het succes van het strategieproces. Het uitvoeren van omgevings- en organisatieanalyses lijkt steeds minder vaak een probleem. Ook de toekomstverkenning gaat organisaties goed af. Het lijkt erop dat bedrijven wel weten dat ze iets moeten doen en ook een steeds beter idee krijgen in welke richting ze de oplossing moeten zoeken. Maar hoe ze dit dan moeten gaan doen en wat daarvoor de juiste aanpak is, blijft voor veel organisaties nog de grote uitdaging.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Groei in buitenland belangrijke kans voor Nederlands bedrijfsleven

Het merendeel van de CEO’s ziet weer kansen in de aantrekkende Nederlandse economie. Niet alleen in eigen land zijn er weer kansen, ook in het buitenland is er weer groei. Bijna de helft van de bedrijven voorziet dat buitenlandse afzetmarkten in de toekomst belangrijker gaan worden dan de Nederlandse markt. Nu het huis op orde is, wordt er voorzichtig weer naar buiten gekeken.

Figuur_Afzetmarkten_1-ID-83be4e3b-41fd-4c95-fdda-808afe28f6d0.png

Nu de Nederlandse economie weer langzaam aantrekt, worden ook de groeiverwachtingen weer voorzichtig bijgesteld. Van de ondervraagde CEO’s gaf 33% aan te verwachten dat hun omzet in 2016 stabiel zal blijven. Maar liefst 60% verwacht duidelijke groei. Slechts 7% van de respondenten ziet het somber in en verwacht dit jaar te eindigen met een krimp in de omzet. Om kosten te verlagen, zetten veel CEO’s in op aanpassingen van het primaire proces van de organisatie. Vooral procesoptimalisatie wordt gezien als dé manier om in 2016 de kosten binnen de organisatie te verlagen. Daarnaast zien CEO’s ook flexibilisering van het personeelsbestand als manier om te snijden in de kosten. Een thema dat dit jaar ook als strategische troef relatief hoog op de agenda staat.

Voor de respondenten blijven Nederland en de directe buurlanden verreweg de grootste afzetmarkten. Waar in 2015 nog maar 54% van de respondenten aangaf Nederland als belangrijkste afzetmarkt te zien, is dat dit jaar gestegen tot meer dan 80%. Echter, nu het huis weer op orde is, wordt de groei ook wat verder van huis gezocht. Bijna de helft van de respondenten verwacht dat de grootste afzetmarkten in de toekomst in het buitenland te vinden zijn. Het economische herstel in de VS zorgt ervoor dat veel respondenten verwachten in de toekomst hun omzet in Noord-Amerika te zien groeien. Hoewel de verwachting van afzetgroei voor Oost-Europa in 2014 nog op 10% lag, geeft nu slechts 3% van de respondenten aan daar afzetgroei te verwachten op korte termijn. Men is wel positief over de vooruitzichten voor deze regio. En waar de verwachtingen in 2016 voor Azië door de tegenvallende cijfers in China en overige Aziatische landen dit jaar iets getemperd zijn, wordt er in de toekomst toch een forse grotere marktgroei verwacht. Met name de energiesector verwacht de komende jaren duidelijk voet aan de grond te krijgen in India: 21% van de respondenten uit de energiesector geeft aan in de toekomst India als een belangrijke markt te zien.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Focus op kwaliteit en innovatie de factoren voor Onderscheidend Vermogen

Nederlandse bedrijven onderscheiden zich al jaren vooral op de kwaliteit van hun producten. Echter, waar kwaliteit in voorgaande jaren eenzaam bovenaan stond, blijkt dit jaar dat steeds meer bedrijven ook innovatie zien als een manier om zich te onderscheiden. Zich onderscheiden op basis van duurzaamheid daarentegen blijkt voor veel bedrijven niet mogelijk, duurzaamheid lijkt een ‘licence to operate’ geworden te zijn, waaraan je moet voldoen om te kunnen concurreren.

Figuur_4.1_Onderscheiden_2(zonder_klik)-ID-a5fe03eb-a28b-4a4a-ae97-503fcb290757.png

Al jarenlang onderscheiden Nederlandse bedrijven zich door hun focus op de kwaliteit van producten en/of diensten die ze aanbieden. Ook dit jaar geeft meer dan de helft van de respondenten aan zich voornamelijk op kwaliteit te willen onderscheiden. Kwaliteit stond in de afgelopen jaren dan ook eenzaam bovenaan. Dit jaar blijkt innovatie echter een steeds belangrijkere manier om zich te onderscheiden van de concurrentie. In 2013 gaf nog maar 28% van de respondenten aan zich op innovatie te willen onderscheiden, sindsdien is dit jaar op jaar gestegen tot 50% in 2016. Het verschil tussen kwaliteit en innovatie is nu nog maar 2 procentpunten. In sommige sectoren is innovatie zelfs de nieuwe nummer 1 (Financiële Dienstverlening, Handel & Retail, Industrie).

Hoewel duurzaamheid aan de top staat als het gaat om maatschappelijke thema’s en ook als issue altijd wel op de strategische agenda van de CEO prijkt (al is het nooit echt bovenaan), is het niet langer een onderwerp waar organisaties het verschil op kunnen maken. Maar 16% van de respondenten geeft aan dat ze zich onderscheiden op basis van duurzaamheid. Het lijkt erop alsof duurzaamheid een licence to operate is geworden. Als bedrijven hier niet aan voldoen, schaadt dit hun imago. Echter, omdat alle bedrijven hieraan moeten voldoen, is het lastig om een onderscheidende strategie op duurzaamheid te vinden. Dit geldt blijkbaar niet voor alle sectoren: in de agrifood en de bouw wordt duurzaamheid namelijk wel vaker gebruikt als strategie om zich te onderscheiden. Prijs is duidelijk geen factor meer waar bedrijven zich op denken te kunnen onderscheiden. Voor en tijdens de crisis van 2008 noemde 14% van de respondenten prijs nog als een van de belangrijkste manieren om zich te kunnen onderscheiden, in 2016 is dit gezakt tot nog maar 2% van de respondenten.

Het leveren van maatwerk en co-design worden de laatste jaren steeds vaker genoemd als manieren waarmee bedrijven zich trachten te onderscheiden.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Nederland in digitale stroomversnelling, de boardroom heeft weer de blik naar buiten!

Nederlandse bestuurders zien, na jaren van onzekerheid, weer kansen om te groeien. Meer dan 90% van de Nederlandse bedrijven verwacht dit jaar dat de omzet stabiel blijft of groeit. Dit blijkt uit het onderzoek Strategy Trends 2016 dat organisatieadviesbureau Berenschot onder 522 ondernemers, bestuurders en topmanagers hield. Berenschot doet sinds 2007 jaarlijks onderzoek naar de belangrijkste strategische trends in het Nederlandse bedrijfsleven.

strategytrends2016

Waar in 2015 veel bedrijven aangaven aan hun businessmodel te gaan sleutelen, spreekt dit jaar nog maar iets meer dan de helft van de bedrijven in de boardroom regelmatig over het businessmodel. Justin van der Starre, strategieconsultant bij Berenschot: “Het lijkt erop dat bestuurders het huis weer op orde hebben en in 2016 weer naar buiten durven te kijken”. Dit blijkt ook uit de groeiverwachtingen: meer dan 60% van de CEO’s denkt dat de omzet in het komende jaar zal stijgen. Deze groei wordt ook steeds meer in het buitenland gezocht. Gevraagd naar de belangrijkste afzetmarkten van de toekomst, antwoordt meer dan de helft van de CEO’s dat deze zich buiten Nederland bevinden. Buiten Europa worden vooral de Verenigde Staten en China daarbij gezien als belangrijkste afzetmarkten.

Helemaal bovenaan de agenda van bijna driekwart van de CEO’s staan met stip digitalisering en het imago. Deze twee thema’s raken in een steeds snellere wereld steeds verder met elkaar verstrengeld. Hoe snel in te springen op nieuwe disruptieve technologieën, zonder je goede reputatie te verliezen in een steeds transparantere wereld? Die vraag houdt veel CEO’s bezig. “Na jaren van onzekerheid zien bestuurders weer volop kansen in de markt, maar ze zijn wel voorzichtiger geworden om daar op in te springen”, aldus Justin van der Starre. Het managen van risico’s wordt in 59% van de bestuurskamers regelmatig tot voortdurend besproken. Beslissingen moeten steeds sneller genomen worden, en het risico voor reputatieschade is steeds groter. Elke misstap wordt direct de wereld rondgestuurd.

Het Nederlandse bedrijfsleven is dus weer voorzichtig positief over de toekomst. Bedrijven zien weer kansen, vooral in digitalisering. Velen zijn er klaar voor, alleen er is een gezonde aarzeling: hoe benut je de kansen met behoud van je goede reputatie en hoe krijg je de hele organisatie mee?

Gerben van den Berg, strategieconsultant bij Berenschot: “De meeste organisaties weten dat ze iets moeten doen om bij te blijven, en hebben ook steeds beter een idee in welke richting ze moeten zoeken voor oplossingen. De juiste oplossingen vinden en de gevonden oplossingen ook daadwerkelijk in te voeren, dát is de grote uitdaging in 2016 voor de Nederlandse CEO!”

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Game on – wat wij kunnen leren van gamers

Nederlanders gamen 48 miljoen uur per week. Dit bleek 8 jaar geleden uit het Nationaal Gaming Onderzoek 2008 dat TNS NIPO en Newzoo hebben gehouden. Hoeveel uur besteden we anno 2016 wekelijks aan games? Minstens even veel? Ik heb het niet kunnen achterhalen. Destijds gaven de onderzoekers nieuwe inzichten over de gamende bevolkingsgroep (nee, zeker niet alleen de jongeren onder ons gamen!) en de verschillende game platforms. Het artikel geeft echter geen antwoord op de vraag waarom wij al deze uren achter het scherm doorbrengen. Verstrooiing? Afleiding? Gebrek aan iets beters?

Jane McGonigal geeft in haar boek Reality is broken een verrassend antwoord op deze vraag. Zij laat zien dat veel gamers juist heel hard willen werken. Ze geven in feite het beste van wat ze in zich hebben aan games. Een populaire videogame als World of Warcraft stelt spelers in staat om lastige puzzels op te lossen, samen te werken, doelen te bereiken en creativiteit te ontplooien. Iedere keer dat een gamer iets voor elkaar krijgt in het spel levert dit een dosis dopamine op, dat aanspoort om verder te gaan. Games zijn hier op ingericht: kleine progressies houden de speler in de ‘flow’ en dus in de greep van het spel. Het schijnt dat alle World Of Warcraft speeluren bij elkaar opgeteld inmiddels 6 miljoen jaren benaderen.

hands-514479_1280

Nu naar de werkvloer. Wat zijn de overeenkomsten met games en uitdagend werk? Gaat dat laatste ook niet over het behalen van doelen, over samenwerken en over het oplossen van problemen? Laten we die 48 miljoen Nederlandse game-uren per week eens verder analyseren. Omgerekend besteden we in Nederland dus jaarlijks voor ruim 1 miljoen fulltime banen aan gaming. Dat zijn drie keer zoveel banen als de grootste 10 Nederlandse werkgevers bij elkaar opgeteld.

Waarom maken wij ons werk dan niet net zo aantrekkelijk en de moeite waard als die games? Stel je eens voor dat we met hetzelfde plezier dezelfde inspanningen leveren op het werk. Hoe krijgen we dat voor elkaar? Het antwoord ligt in de hoek van de gamification, oftewel de kunst van het aanbrengen van game-elementen in ons werk om dat werk aantrekkelijker te maken. Die game-elementen staan mooi opgesomd in het octalysis model van Yu-kai Chao. Het biedt ons de ingrediënten van een goede game: betekenis van epische proporties, prestaties en gedrevenheid, empowerment en feedback (bij gebrek aan betere Nederlandse woorden), eigenaarschap, sociale contacten en gevoel van verbinding, onvoorspelbaarheid en nieuwsgierigheid, schaarste en ongeduld en tot slot het risico op verlies. Dat gaat dus verder dan alleen maar meten van prestaties en geven van een bonus (of kudos) als je je taakje klaar hebt.

Als het ons lukt om deze elementen te verwerken in ons werk, dan creëren we superbanen. Game on!

Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding

Het zijn turbulente tijden voor ondernemingen. Disruptie is aan alle kanten bezig en het succes uit het verleden is geen garantie voor de toekomst. Markten zitten soms tegen resultaten stellen teleur, of externe financiers zoals banken willen bij herfinanciering meer zekerheid over het toekomstperspectief. Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding. De organisatie zal voldoende robuust richting de toekomst moeten zijn met de juiste kostenstructuur.

Backtofuture

Veel bedrijven zouden eerder duidelijke strategische keuzes moeten maken en veel beter aan kostenbeheersing moeten doen om te voorkomen dat de organisatie in een spiraal van saneringen terecht komt.

Vuistregel voor management hierbij is vroegtijdig en grondig anticiperen op grote veranderingen. Bij een terugvallende marktvraag dienen beslissingen te voldoen aan de juiste diepgang en het juiste tempo. Maatregelen die directies en management kunnen nemen variëren van eenvoudige kostenbesparingen tot structureel afstoten van bepaalde activiteiten, producten of niet verder bedienen van bepaalde klanten.

Kostenbesparingsprogramma’s worden vaak eenzijdig benaderd. Een component die vaak vergeten wordt is de markt en de koppeling met de strategie. Het slechts snijden in kosten en personeel heeft alleen zin als er voldoende perspectief voor de toekomst is. Er dient niet alleen gekeken te worden naar kosten, maar ook naar de bedrijfsprocessen en vooral naar de markt.

De volgende checklist kan inzicht verschaffen:

Strategy Check

  • Toetsing van de huidige strategie: Is de ingezette strategie de juiste met de meeste kans op succes?
  • Hoe robuust is de strategie? Is de strategie voldoende toekomstbestendig?
  • Is de strategie voldoende onderscheidend?
  • Welke keuze zijn er gemaakt voor markten/productgroepen en kanalen? Wat is het potentieel van de markt?
  • Wat is de huidige en gewenste marktpositie?
  • Wat zijn de wensen van externe klanten en leveranciers?
  • Hoe kijken de financiers naar de organisatie?

Quick scan

  • Welke opties voor een rendabele bedrijfsvoering op korte en lange termijn. Wat is het verbeterpotentieel?
  • Zijn uw overhead kosten marktconform? Benchmarking Overhead en kijk naar de best practices.
  • Toets uw productiviteit van het primaire proces. Kan het efficiënter? Waar zit de overbodige activiteiten en de waste?
  • Kijk wat de winstbijdrage is van klanten en uw assortiment? Wat zijn de snel lopers, feeders en bleeders?
  • Voer een financiële analyse uit ten opzichte van de concurrentie. Hoe scoort u op de ratio’s? Maak een financiële prognose voor de komende 5 jaar en een liquiditeitsprognose? Welke investeringen zijn noodzakelijk en wat levert dit op?
  • Is uw financieringsstructuur op orde? Heeft u voldoende buffer en wat zijn de eisen van de vermogen verschaffers? Zijn er mogelijkheden voor herfinanciering?
  • Toets de effectiviteit van de organisatie ten aanzien van management en besturing. Sluit de goverance aan bij de externe eisen? Is de span of control op orde? Klopt de juridische structuur?

 

%d bloggers liken dit: