Game on – wat wij kunnen leren van gamers

Nederlanders gamen 48 miljoen uur per week. Dit bleek 8 jaar geleden uit het Nationaal Gaming Onderzoek 2008 dat TNS NIPO en Newzoo hebben gehouden. Hoeveel uur besteden we anno 2016 wekelijks aan games? Minstens even veel? Ik heb het niet kunnen achterhalen. Destijds gaven de onderzoekers nieuwe inzichten over de gamende bevolkingsgroep (nee, zeker niet alleen de jongeren onder ons gamen!) en de verschillende game platforms. Het artikel geeft echter geen antwoord op de vraag waarom wij al deze uren achter het scherm doorbrengen. Verstrooiing? Afleiding? Gebrek aan iets beters?

Jane McGonigal geeft in haar boek Reality is broken een verrassend antwoord op deze vraag. Zij laat zien dat veel gamers juist heel hard willen werken. Ze geven in feite het beste van wat ze in zich hebben aan games. Een populaire videogame als World of Warcraft stelt spelers in staat om lastige puzzels op te lossen, samen te werken, doelen te bereiken en creativiteit te ontplooien. Iedere keer dat een gamer iets voor elkaar krijgt in het spel levert dit een dosis dopamine op, dat aanspoort om verder te gaan. Games zijn hier op ingericht: kleine progressies houden de speler in de ‘flow’ en dus in de greep van het spel. Het schijnt dat alle World Of Warcraft speeluren bij elkaar opgeteld inmiddels 6 miljoen jaren benaderen.

hands-514479_1280

Nu naar de werkvloer. Wat zijn de overeenkomsten met games en uitdagend werk? Gaat dat laatste ook niet over het behalen van doelen, over samenwerken en over het oplossen van problemen? Laten we die 48 miljoen Nederlandse game-uren per week eens verder analyseren. Omgerekend besteden we in Nederland dus jaarlijks voor ruim 1 miljoen fulltime banen aan gaming. Dat zijn drie keer zoveel banen als de grootste 10 Nederlandse werkgevers bij elkaar opgeteld.

Waarom maken wij ons werk dan niet net zo aantrekkelijk en de moeite waard als die games? Stel je eens voor dat we met hetzelfde plezier dezelfde inspanningen leveren op het werk. Hoe krijgen we dat voor elkaar? Het antwoord ligt in de hoek van de gamification, oftewel de kunst van het aanbrengen van game-elementen in ons werk om dat werk aantrekkelijker te maken. Die game-elementen staan mooi opgesomd in het octalysis model van Yu-kai Chao. Het biedt ons de ingrediënten van een goede game: betekenis van epische proporties, prestaties en gedrevenheid, empowerment en feedback (bij gebrek aan betere Nederlandse woorden), eigenaarschap, sociale contacten en gevoel van verbinding, onvoorspelbaarheid en nieuwsgierigheid, schaarste en ongeduld en tot slot het risico op verlies. Dat gaat dus verder dan alleen maar meten van prestaties en geven van een bonus (of kudos) als je je taakje klaar hebt.

Als het ons lukt om deze elementen te verwerken in ons werk, dan creëren we superbanen. Game on!

Strategierealisatie en Transitie: enkele lessen uit de praktijk

CartoonEen alom bekende grap over strategie is dat de meeste nieuwe strategische plannen in de la belanden. Maar eenzelfde grap is haast te maken over strategierealisatie en de bijbehorende transitieplannen. Veel grootschalige veranderingen in organisaties slagen niet. Ze slagen niet omdat ze vaak opgelegde veranderingen zijn en niet veranderingen die door de organisatie zijn geadopteerd en eigen gemaakt.

De implementatie van een nieuw ERP-systeem, de herstructurering van het organogram, de invoering van nieuwe digitale instrumenten om je werk (nog) efficiënter te doen; allemaal voorbeelden van veranderingen die ‘van buiten’ komen voor medewerkers. Veranderingen die top-down worden opgelegd. En meestal ook top-down worden ingevoerd (of in veel voorkomend jargon: worden ‘uitgerold’). Het zijn ook allemaal voorbeelden van veranderingen die maar één aspect van de organisatie aanpakken en weinig tot geen aandacht hebben voor het werkelijk anders gaan werken als organisatie.

En dat terwijl er al jarenlang een overvloed aan onderzoeken aantoont dat het zo niet werkt. Lees meer over dit bericht

Case: groeien onder hevige concurrentie doel voor SAS

SAS logo verticaal grijs2015 zou best wel eens het beste jaar ooit kunnen worden voor SAS. Dat denkt Remco Korzaan, als directielid van SAS Nederland verantwoordelijk voor onder meer HR en ICT. “Tegelijkertijd worden er steeds hogere eisen gesteld aan onze competitiekracht, door toenemende complexiteit en technische mogelijkheden.” Het lijkt er op dat in de wereld van business analytics dit jaar veel staat te gebeuren.

Bij een grote internationale organisatie als SAS is groei altijd belangrijk. “Absoluut! We zitten in een groeimarkt, denk bijvoorbeeld aan big data en alle mogelijkheden die dat geeft! Wij zijn het als marktleider aan onszelf verplicht toch minimaal die marktgroei bij te houden en als het even kan zelfs marktaandeel te winnen,” aldus Korzaan.

Maar kan dat wel, gezien de toenemende concurrentie? Lees meer over dit bericht

De mythe van het mislukte verandertraject

Cultuurverandering a la Fokke & SukkeDeze post is geschreven door Myrte Ferwerda

In de populaire veranderliteratuur vind je veelvuldig dat zeventig procent van de veranderingen mislukt. Je zou dus zeggen: ‘we doen iets niet goed’. Maar als je verder op onderzoek uitgaat, blijkt al snel dat dit nuance behoeft. Kostenreducties en structuurwijzigingen slagen meestal en ook strategie-implementaties geven nog in meer dan de helft van de gevallen het beoogde resultaat. Pas bij cultuurverandering worden onderzoekers pessimistischer: 80% mislukt. Moeten we daar dan maar mee ophouden?

Het antwoord op deze vraag hangt sterk af van het paradigma van waaruit je denkt over veranderbaarheid en gedrag. Als je een transitie ziet als een tijdelijke, extra ingreep om de huidige ongewenste situatie te verhelpen dan kan je inderdaad van een koude kermis thuis komen. Een verandering die top-down wordt opgelegd, waarbij een gewenste situatie wordt geformuleerd, een veranderplan wordt geschreven en acties worden verwacht van managers en medewerkers om de gewenste resultaten te realiseren en in te passen in hun werkpraktijk leiden tot hoge faalpercentages: de vooraf gestelde SMART doelstellingen worden grotendeels niet behaald. Vaak volgt er dan een roep om strakker te sturen of om een verbeterd veranderplan te schrijven, hetgeen verdere frustraties in de hand werkt.

Lees meer over dit bericht

Niet durven doorpakken vaak groter probleem dan niet weten

Keuzes maken is moeilijk. Vervolgens consequent handelen is nog veel moeilijker. Elke dag staan we voor tal van keuzes.

Bedrijven durven niet snel te beslissen terwijl de oplossing nabij is. Als wij gevraagd worden voor een probleem, dan hebben wij door onze ervaring meteen door wat er aan de hand is en wat de oplossingsrichting is. De ondernemer beseft ook wat het probleem is en weet meestal ook de oorzaak, maar durft vaak niet door te pakken.

Er is dan koudwatervrees en vaak weet iedereen intern in de organisatie al precies de oplossing, maar wordt er lang getreuzeld en gerekt. Acceptatie is daarbij een vaak lastig proces, zeker als eerdere verkeerde beslissingen hebben geleid tot de situatie.

Sneller durven doorpakken is voor iedereen beter, maar wordt steeds maar uitgesteld. Het gevolg is dat de verkoudheid een zware griep wordt en de organisatie nog verder in de problemen komt. De remedie is sneller ingrijpen en doorpakken. Lees meer over dit bericht

Bedrijven hebben meer strategische opties nodig

Managers hebben moeite met het vinden van strategische antwoorden op de uitdagingen van de wereld van morgen. Dit blijkt uit het jaarlijkse Strategy Trends onderzoek dat Berenschot sinds 2006 uitvoert onder de top van het Nederlandse bedrijfsleven. ‘Deze huidige marktonzekerheid vraagt organisaties juist om strategische opties achter de hand te houden, maar dat gebeurt veel te weinig,’ concludeert adviseur Paul Pietersma in de nieuwe Berenschot publicatie ‘Het Groot Strategieboek’.

Het openhouden van meerdere opties blijkt uit het onderzoek het lastigst. Het implementeren van de gekozen strategieën blijft daardoor te vaak hangen in intenties. Lees meer over dit bericht

Onzekerheid en drukte verstoren strategie

In het Berenschot Strategy Trends onderzoek 2012 werd bedrijven gevraagd hoe zij omgaan met strategieformulering en -implementatie. Het strategieproces van het Nederlandse bedrijfsleven heeft het meest te lijden onder de ‘onzekerheid over de toekomst’. Ook zou men graag wat meer tijd nemen voor het strategieproces. Operationele drukte vormt met afstand het grootste struikelblok voor de realisatie van de strategie. Een andere belemmering voor strategie-implementatie vormt een tekort aan de juiste competenties. Van de deelnemers aan het onderzoek geeft ongeveer 18% aan de gekozen strategie (vrijwel) volledig te realiseren. Ruim een kwart van de bedrijven slaagt er niet of slechts in beperkte mate in hun huidige strategie in de praktijk te verwezenlijken.

Onzekerheid

Bij het bepalen van de bedrijfsstrategie ondervinden Nederlandse bedrijven veel hinder van de onzekerheid over de toekomst – vooral kostenleiders worstelen hiermee (50%). De vorige crisis is nog maar nauwelijks afgelopen of Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: