Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding

Het zijn turbulente tijden voor ondernemingen. Disruptie is aan alle kanten bezig en het succes uit het verleden is geen garantie voor de toekomst. Markten zitten soms tegen resultaten stellen teleur, of externe financiers zoals banken willen bij herfinanciering meer zekerheid over het toekomstperspectief. Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding. De organisatie zal voldoende robuust richting de toekomst moeten zijn met de juiste kostenstructuur.

Backtofuture

Veel bedrijven zouden eerder duidelijke strategische keuzes moeten maken en veel beter aan kostenbeheersing moeten doen om te voorkomen dat de organisatie in een spiraal van saneringen terecht komt.

Vuistregel voor management hierbij is vroegtijdig en grondig anticiperen op grote veranderingen. Bij een terugvallende marktvraag dienen beslissingen te voldoen aan de juiste diepgang en het juiste tempo. Maatregelen die directies en management kunnen nemen variëren van eenvoudige kostenbesparingen tot structureel afstoten van bepaalde activiteiten, producten of niet verder bedienen van bepaalde klanten.

Kostenbesparingsprogramma’s worden vaak eenzijdig benaderd. Een component die vaak vergeten wordt is de markt en de koppeling met de strategie. Het slechts snijden in kosten en personeel heeft alleen zin als er voldoende perspectief voor de toekomst is. Er dient niet alleen gekeken te worden naar kosten, maar ook naar de bedrijfsprocessen en vooral naar de markt.

De volgende checklist kan inzicht verschaffen:

Strategy Check

  • Toetsing van de huidige strategie: Is de ingezette strategie de juiste met de meeste kans op succes?
  • Hoe robuust is de strategie? Is de strategie voldoende toekomstbestendig?
  • Is de strategie voldoende onderscheidend?
  • Welke keuze zijn er gemaakt voor markten/productgroepen en kanalen? Wat is het potentieel van de markt?
  • Wat is de huidige en gewenste marktpositie?
  • Wat zijn de wensen van externe klanten en leveranciers?
  • Hoe kijken de financiers naar de organisatie?

Quick scan

  • Welke opties voor een rendabele bedrijfsvoering op korte en lange termijn. Wat is het verbeterpotentieel?
  • Zijn uw overhead kosten marktconform? Benchmarking Overhead en kijk naar de best practices.
  • Toets uw productiviteit van het primaire proces. Kan het efficiënter? Waar zit de overbodige activiteiten en de waste?
  • Kijk wat de winstbijdrage is van klanten en uw assortiment? Wat zijn de snel lopers, feeders en bleeders?
  • Voer een financiële analyse uit ten opzichte van de concurrentie. Hoe scoort u op de ratio’s? Maak een financiële prognose voor de komende 5 jaar en een liquiditeitsprognose? Welke investeringen zijn noodzakelijk en wat levert dit op?
  • Is uw financieringsstructuur op orde? Heeft u voldoende buffer en wat zijn de eisen van de vermogen verschaffers? Zijn er mogelijkheden voor herfinanciering?
  • Toets de effectiviteit van de organisatie ten aanzien van management en besturing. Sluit de goverance aan bij de externe eisen? Is de span of control op orde? Klopt de juridische structuur?

 

Disruptie in de overhead: naar een organisatie zonder overhead

Disruptie is op dit moment het actuele onderwerp in vele boardrooms. We zien veel organisaties zich afvragen of het huidige verdienmodel voldoende toekomstbestendig is en hoeverre dat over 5 jaar ook nog is.

Door de verschuiving naar online, wegvallen van kanalen en tussenstappen staat de omzet bij veel organisaties onder druk en moeten alternatieve verdienmodellen worden ontwikkeld. Het primaire proces wordt volledig anders ingericht binnen de media, zakelijke dienstverleners, accountants en binnen de groothandel.

De volgende vraag is wat dit betekent voor de organisatie, formatie en het personeel. Ook een vraag die wij steeds meer krijgen is wat dit betekent voor de overhead. Als het primaire proces verandert betekent dit dat ook de indirecte functies mee moeten veranderen. De volgende stap is de overhead loze organilayoffssatie, naar een organisatie zonder overhead:“Weg van het ontzorgingsmodel”.

Organisaties worden steeds meer flexibel ingericht, met minder vaste formatie en kosten. Extreme vormen zien we bij uitgeverijen met alleen een romp-redactie. De content wordt volledig gevuld met freelancers. Door user generated content wordt iedereen in feite zijn eigen uitgever.

Management wordt door zelfsturende teams overbodig. Door de hogere opleiding van professionals en het verschuiven van meer zelf verantwoordelijkheid krijgen de huidige managers meer een coachende rol dan de traditionele leiding gevende manager.

Door alle goede ICT ondersteuning en vervalt de behoefte aan secretariële ondersteuning. Door goede planningstools worden afspraken door de deelnemers zelf gemaakt. Door directer contact via apps en email is minder behoefte aan redigeren van stukken.

Ook de rol van Human Resource Management verandert. HR administratie verschuift naar selfservice systemen, salarisadministratie wordt veelvuldig aan efficiënte partijen uitbesteed. HR advies kan volledig in de lijn worden opgevangen als taak van de coachende meewerkend voormannen en teamleiders.

Bij finance wordt steeds vaker de facturering en crediteurenfacturen verwerking uitbesteed naar Polen/ India en volledig geautomatiseerd.

De receptie verdwijnt door telefoonlijsten bij de deur te plaatsen. Zelfs de kantoren verdwijnen met flex locaties o.b.v. behoeften. Dit is een extreme vorm van het nieuwe werken.

ICT kosten stijgen meestal, maar is wel goedkoop in the cloud georganiseerd. Met behulp van gestandaardiseerde systemen, zonder veel maatwerk.

De overhead is dan volledig overbodig geworden. De voorbeelden in de praktijk zijn er al. Ook de overhead zal niet ontkomen aan de disruptie die nu bezig is.

Cost Management: Different costs for different purposes

MoneyBagWe zien veel organisaties worstelen met een juiste doorbelasting van de kosten.

Organisatie gaan vaak van oude systemen uit met oude verdeelsleutels die niet meer aangepast zijn aan de huidige tijd. Organisaties zijn immers veranderd en daar past ook een andere kostenverdeling bij.

Verleden Heden
• Ondernemingsklimaat Productie gedreven Marktgedreven
• Processen Eenvoudig Complex
• Productrange Beperkt Breed
• Kosten Lage vaste kosten Hoge vaste kosten
Hoge arbeidskosten Lage arbeidskosten
• Prijsstelling Kostprijs plus Door markt bepaald
• Levenscyclus Lang Kort
• Budgettering gedreven Historisch bepaald Output, activiteit
• Focus Beheersing afdelingskosten Ketenkosten beheersing

Door meer uitbesteding worden naar verhouding de indirecte kosten steeds hoger. Deze kunnen minder goed verdeeld en nog erger minder goed beheerst worden. We zien dat de primaire afdelingen ongemerkt belast worden door steeds hogere kosten, waardoor de lijnmanagers steeds meer moeite krijgen om de kosten te verantwoorden.

Het doel is moet echter bepalend voor de juiste kostenverdeling

Een goed cost management systeem geeft antwoord op kosten discussies

  • Wat verdien ik aan mijn klanten en producten?
  • Hoe kan ik mijn kosten beter beheersen?
  • Wat is de waarde die wij toevoegen aan onze klanten?
  • Hoe moet ik mijn managers beoordelen: integraal of beïnvloedbare kosten?
  • Zijn mijn kosten marktconform?
  • Wat is de juiste interne verrekenprijs?
  • Waar kan ik mijn kosten reduceren?

Dit betekent dat afhankelijk van de doelstelling een andere kostenverdeling gebruikt moet worden. Er is dus geen eenduidig kostensysteem aanwezig. Altijd dient het einddoel voor ogen worden gehouden.

Methode Doel Uitwerking
1. Winstgevendheids analyse Kosten verdelen Integrale kosten:

  • Hoe verdeel ik mijn kosten (draagkracht/ veroorzaker)?
  • Wat verdien ik op mijn klanten/ producten?
2. Strategische kostprijs berekening Overwegen in/   uitbesteden Marginale kosten:

  • Welke kosten vallen weg bij in/uitbesteden?
  • Wat is de juiste verrekenprijs
3. Prestatie beoordeling Operationele sturing Target costing:

  • Beïnvloedbaar/niet beïnvloedbaar
  • Hoe beoordeel ik de prestaties van mijn organisatie?
  • Hoe kan ik mijn kosten beter beheersen
4. Kostenreductie Verlagen van de kosten Added Value Analyse:

  • Levert de activiteit voldoende toegevoegde waarde?
  • Hoe kan ik mijn kosten blijvend reduceren?

 

Succesvolle groei door fusies of overnames

De laatste tijd beginnen de overnames weer te komen. De bedrijven zijn relatief goedkoop en de vooruitzichten zijn weer goed. De investment bankers hebben het druk en de kassen van private equity zijn nog steeds goFiguur op pijl_LRed gevuld.

Het is echter wel belangrijk om goed te kijken de goede groeistrategie te hanteren. Een van de opties om groei te bewerkstelligen is een fusie of overname. De fusie moet dan wel goed worden uitgevoerd. Uit diverse onderzoeken tonen aan dat veel fusie en overnames niet de geplande doelstelling behalen. Circa 80% van de fusies behalen niet de beoogde financiële doelstellingen. Circa helft van de fusies wordt in korte tijd weer ongedaan gemaakt.

Een succesformule van een goede fusie is niet te geven, maar door op te letten op valkuilen en best practices kunnen missers worden voorkomen. Het is daarom goed om te leren van de bedrijven die wel geslaagd zijn een succesvolle fusie uit te voeren. Belangrijk is dat vooraf de doelstelling van de fusie of overname duidelijk is. Er zijn helaas genoeg voorbeelden van fusies die onvoldoende doordacht zijn, te haastig uitgevoerd en onvoldoende van te voren verkend zijn.

Soort acquisitie Doel
Acquisitie gelijksoortig bedrijf/ benutten van schaalvoordelen Productie schaalvoordelen
Marketing/concept schaalvoordelen
Financiële schaalvoordelen
Marktschaalvoordelen: groter in dezelfde sector
Horizontale acquisitie/ complementair Aanvullend op bestaande marktpositie: breder product aanbod
Kopen productie capaciteit
Internationalisatie
Leverage op kennis
Verticale acquisitie/meer grip op de kolom Kopen van klanten
Kopen van leveranciers
Portfolio acquisities Financieel belang in totaal andere sector met stringente criteria (financieel, operationeel)

Uit de praktijk blijkt dat succesvolle fusies / overnames voldoen aan een aantal karakteristieken. Fusies die door opportunisme worden gedreven blijken minder goed te werken dan fusies die goed doordacht zijn waarbij beide partijen elkaar voldoende aanvullen. Daarnaast zijn natuurlijk de zachte factoren zoals cultuur verschillen en de mate van integratie belangrijk. Als wij ondernemingen bezoeken zijn vaak jaren na dato nog steeds de bloedgroepen zichtbaar van de oorspronkelijke organisaties. Dit geeft dat organisaties niet volledig zijn geïntegreerd. Op zich hoeft dat niet slecht te zijn, maar fusies mislukken vaak door:

  • het niet verzilveren van synergievoordelen
  • niet volledig doorgevoerde integraties
  • onderschatting van de HRM aspecten
  • te grote verwachtingen
  • IT automatiseringsproblemen
  • geen goede integratieplannen

De onbegrepen vinding van Wouter B.

Zo luidde de titel boven een artikel (achternaam voor dit blog geanonimiseerd) in het Dagblad van het Noorden over een uitvinder van een nieuw energiesysteem voor woningen, die maar geen geldschieters kon vinden voor EUR 3 mln voor het uitontwikkelen en het vermarkten van dit systeem.

In het artikel toonde de uitvinder/ondernemer zich teleurgesteld in de provincie Fryslân, omdat zijn subsidieaanvraag was afgewezen wegens een gebrek aan eigen middelen. Zijn zoektocht richtte zich dan maar op private investeerders en bedrijven die willen participeren, zo verklaarde hij. De inhoud van het artikel is exemplarisch voor enerzijds de problemen die veel start-ups in Nederland ondervinden bij het vinden van financiering en anderzijds voor hun onbegrip voor de denk- en handelswijze van financiers.

Mismatch

Het aantrekken van kapitaal is van oudsher één van de moeilijkste onderdelen om een start-up van de grond te krijgen. Lees meer over dit bericht

Uitgaan van eigen kracht

De financiering van de organisatie blijft ook in 2015 voor velen een hot topic. Dit blijkt uit het jaarlijkse Berenschot Strategy Trends onderzoek. De eisen van financiers gaan omhoog en dat wringt met een eveneens stijgende kapitaalbehoefte binnen het bedrijfsleven. De zorgen om financiering richten zich daarbij niet alleen op financiering van nieuwe ontwikkelingen, maar juist ook het financieren van de reguliere bedrijfsvoering. 

Oud geld regeert

Succesvolle organisaties zijn anno 2015 voortdurend in beweging. Dit betekent ook dat hun financiering moet meebewegen. Innovatie in de financiering blijkt voor bestaande bedrijven (nog steeds) niet aan de orde. Bedrijven kijken voor hun financiering veelal eerst naar het eigen vermogen en de cash flow, kloppen dan eventueel nog aan bij hun bank en doen hier en daar nog een beroep op subsidies. ‘Nothing changes, really’, om met de slogan van een oude Four Roses bourbon commercial te spreken.

Dat bijna de helft van de bedrijven het eigen vermogen aanspreekt voor financiering is overigens wel een teken dat bedrijven er weer vertrouwen in hebben. Immers, in zekere zin is dit de meest risicovolle vorm van financiering. De belangrijkste bron van externe financiering Lees meer over dit bericht

Welke investeerder past bij mij?

Bedrijven waarvan de potentie hoog wordt ingeschat kunnen vaak rekenen op de aandacht van meerdere investeerders. In deze verkopersmarkt kan de ondernemer kiezen voor de voor hem of haar economisch meest voordelige deal (prijs, kwaliteit én gevoel). In de praktijk is er meestal sprake van een kopersmarkt. Investeerders krijgen jaarlijks vaak honderden informatie- of verkoopmemoranda voorgelegd en sluiten maar ongeveer 1 tot 4 deals per jaar. Wanneer je als ondernemer dus een beroep wil doen op private equity, dan zal je met een goede propositie voor de dag moeten komen. Daarbij is het ook handig te weten 1) aan welke investeerders je je propositie voorlegt en 2) waar deze investeerders op letten bij het nemen van hun investeringsbeslissing. In dit blog richt ik mij op de eerste vraag. In een volgend blog komt de tweede vraag aan de orde.

Aan welke private equity investeerders leg je als ondernemer je propositie voor?

Het heeft weinig zin je propositie lukraak rond te sturen en dan maar hopen tot er een investeerder op aanslaat. Naast dat het weinig kans van slagen heeft, is het ook niet verstandig om met investeerders in gesprek te gaan zonder je vooraf te hebben verdiept in hun profiel. Met enig vooronderzoek kun je focus aanbrengen en die investeerders benaderen wiens profiel past bij je propositie. Een belangrijk onderdeel van dit profiel zijn de investeringscriteria die de meeste private equity investeerders duidelijk weergeven op hun website. Over het algemeen geven deze investeringscriteria duidelijkheid op de volgende punten: Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: