Operational Excellence – wat is dat nou eigenlijk?
26 september 2012 3 reacties
Gastcolumn door Joes Wigman
Operational excellence is een term die de laatste jaren steeds vaker en door steeds meer bureaus wordt gebruikt om aan te geven dat ze hun klant kunnen helpen met het efficiënter (lees goedkoper) maken van hun processen of organisatie. Soms worden daar nog termen als Lean en Six Sigma aan toegevoegd en als ik het moet geloven is half Nederland al Black Belt. En hier zit meteen het pijnpunt.
Operational Excellence is een containerbegrip geworden. Operational Excellence in klassieke zin is een van de drie te kiezen strategieën uit het model van Tracey en Wiersema, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Basisgedachte is dat je als organisatie moet kiezen op welk vlak je wil uitblinken. Operational Excellence is in deze definitie een strategie van zo goedkoop mogelijk je product of dienst aan je klant of eindgebruiker leveren en daarmee is de kous af. In het verlengde hiervan is de vaak verkeerd geïnterpreteerde term Lean (and mean) een logisch onderdeel van Operational Excellence. Lean wordt dan ten onrechte gezien als filosofie waarbij alleen maar zoveel mogelijk niet waarde toevoegende activiteiten moeten worden geëlimineerd om daarmee een slanke organisatie te krijgen. Schrappen om kosten te besparen en zo de strategie Operational Excellence na te streven. Dit echter niet de basis van Lean noch van Operational Excellence. Over Lean in het volgende blog meer.
In het boek “Operational Excellence nieuwe stijl” nemen de auteurs, Marcel van Assen, Roel Notermans en ondergetekende, afstand van zowel het model van Tracey en Wiersema als van de daarin gehanteerde definitie. Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze tijd niet meer kunt kiezen uit één van deze strategieën, maar dat je zowel uitstekende service en klantinteractie moet bieden (Customer Intimacy), voortdurend bezig moet zijn met productvernieuwing (Product Leadership) en een operationeel excellent voortbrengingsproces moet hebben, ongeacht je positionering in de markt. Met andere woorden, bedrijven die opereren aan de onderkant van een markt, zijn niet perse operationeel excellent en omgekeerd bedrijven die in het hogere segment van een markt opereren kunnen wel degelijk operationeel excellent zijn. Operational Excellence draait volgens ons dus niet om zo goedkoop mogelijk, maar om zo goed mogelijk.
Operational excellence betekent dat je weet wat een klant / eindgebruiker wil en dat je die behoefte zo goed mogelijk (of net nog iets beter) kunt vervullen. Maar hoe doe je dat? Hier spreekt enerzijds de ingenieur die een optimaal proces wil bouwen waarbij het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning van een organisatie aan de klant / eindgebruiker geleverd kan worden. De elementen die in hun onderlinge samenhang moeten worden geoptimaliseerd zijn (1) de organisatiedoelstellingen, (2) de producten of diensten die de organisatie levert, (3) het voortbrengingsproces, (4) de logistiek en personele besturing ervan, (5) de organisatorische verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en (6) de benodigde middelen.
Hierbij doet zich een vervelend, maar zeer bekend fenomeen voor: de kosten gaan voor de baten. Een optimaal voortbrengingsproces doorloopt namelijk een aantal stadia, alvorens de direct meetbare financiële baten geint kunnen worden. In de eerste fase draait alles om kwaliteit in product en proces. Weten wat de klant / eindgebruiker wil en welke bijdrage / output iedereen moet leveren, om de klant / eindgebruiker tevreden te stellen. De volgende (groei)fase gaat nog een stap verder. Iedereen moet de gevraagde output telkens weer op dezelfde manier en binnen dezelfde (norm)tijd leveren. Het proces is gestandaardiseerd, wordt betrouwbaar en ook schaalbaar. Nog een fase verder moet een organisatie in staat zijn flexibel te opereren, zowel in tempo als in samenstelling van de vraag. De organisatie moet kunnen mee-ademen met het ritme van de klant. In de laatste fase wordt iedereen uitgedaagd hetgeen is gerealiseerd telkens een stapje slimmer te doen: continu verbeteren. En dat met behoud van kwaliteit betrouwbaarheid en flexibiliteit. Pas dan worden de (financiele) vruchten geplukt. Een organisatie is bij voortduring in staat het juiste product of dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning aan de eindgebruiker te leveren.
Los van deze ontwerptechnische kant is er een minstens zo belangrijke veranderkundige kant van Operational Excellence. Het doorlopen van de verschillende stadia gaat namelijk gepaard met allerlei culturele en emotionele barrières die overwonnen moeten worden. Zo moet een verandering plaatsvinden van de manager met als procesbegeleider naar een die de rol van procesbegeleider en processpecialist combineert, moeten fouten ipv bedekt te worden, juist openbaar en bespreekbaar gemaakt worden, moet je de afgesproken standaard hanteren en verbeteren ipv je eigen standaard zetten, moet iedereen zijn verantwoordelijkheid pakken ipv taken uitvoeren, moet men zich voortdurend blijven verbazen over hoe iets gaat en anders zou kunnen ipv aannemen dat iets niet anders kan, ……En nog vele andere. Deze veranderkundige kant van Operational Excellence wordt vaak onderschat, zowel qua impact als qua omvang. Het gaat hier om iedereen in de organisatie, ook het management en de hogere leiding. Een aanpak van Operational Excellence is daarmee dus nooit alleen een top down benadering, maar een mix van bottom up en top down. En het gaat niet van vandaag op morgen.
Maar terug naar de vraag Operational excellence, wat is dat nou precies? Operational excellence in onze terminologie gaat over het beter maken van processen. Zodanig dat de klant of gebruiker het juiste product of dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning geleverd krijgt. De missie van onze propositie is dus om onze klanten te helpen hun klanten zo goed mogelijk te leveren. Maar onze terminologie is niet die van iedereen. Veelal gebruiken anderen Operational Excellence als term voor goedkoper en efficiënter maar niet perse beter. En of de uiteindelijk klant / eindgebruiker daar nou echt op zitten wachten is maar de vraag.
Bekijk hier een korte film over continu verbeteren, blijven vernieuwen.
Over Luddo Oh
Business Strategies 
Beste Roel,
Een van de adviezen van Tracy en Wiersema zie ik niet terug in je betoog. Zij pleiten namelijk niet perse voor een focus op één waarde discipline. Het is voornamelijk die focus zelf waar zij zo op hameren. In de markt die Tracy en Wiersema in de jaren 80 hebben onderzocht, bleek dat de focus op een waarde discipline zeer winstgevend kon zijn. Zij ontkennen echter niet dat men kan excelleren op meerdere disciplines.
Hun angst is echter dat verbeteringen dan niet vanuit een integraal oogpunt worden ondernomen. Met als gevolg dat er veel geld wordt geïnvesteerd in verandering die geen waarde toevoegen voor de klant. Daarom schuiven zij de begrippen Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership naar voren als handvatten om te onderzoeken waar jouw klanten belang aan hechten. Goedkoop, service of innovativiteit. Dan kan je vervolgens daar je proces op inrichten.
Tracy en Wiersema definieerde operational excellence zo als een precies begrip dat één soort slimme processen aanduidt. Customer intimacy en product leadership vragen om een ander soort slimme processen.
Wat zijn volgens jou betere begrippen om je te positioneren op je markt en de geschikte procesvorm daarbij te kiezen?
Groet,
Sasker de Roos
organoplex.wordpress.com
Hallo Sasker,
Dank voor je reactie!
Het klopt dat Treacy & Wiersema in latere publicaties zijn teruggekomen op hun oorspronkelijke idee om volledig voor één waardediscipline te kiezen (en als gevolg de andere twee voor een groot deel te negeren). Het gaat er ook volgens hen om dat je het minimum niveau haalt op elk van de waardedisciplines dat de markt en de klanten hanteren. Niet door de ondergrens zakken dus. Wel is het zaak om uit te blinken op één van de assen – daarmee creëer je onderscheidend vermogen. Waar Joes in dit artikel denk ik op doelt is dat het onderscheiden op operational excellence steeds moeilijker wordt, juist omdát het basisniveau steeds hoger komt te liggen – er wordt gewoon veel meer van je gevraagd op die as.
Overigens denk ik dat het goed is voor een organisatie om voor zichzelf te bepalen waarin ze willen uitblinken, maar dat is in mijn beleving nog niet hetzelfde als de positionering die ze kiezen. Natuurlijk wil je graag dat je klanten weten waar je in uitblinkt, maar wellicht zijn er andere aspecten over jouw bedrijf die belangrijker zijn dat ze blijven hangen bij de klant. Voor je positionering zou ik dan ook veel meer kijken naar je USPs als organisatie: wat is onze claim to fame, welk gevoel willen wij bij een klant daarmee oproepen, en hoe maken we waar wat we claimen. Daarvoor moet je dan wel een stukje dieper dan met Treacy & Wiersema
Roel
Beste Roel,
Ik ben het helemaal met je eens dat Tracy en Wiersema maar beperkt van dienst kunnen zijn. Bedrijven moeten investeren in waarden die op langere termijn de organisatie groot kunnen maken, wat er dan ook met groot bedoeld wordt.
Met een focus op de klant bedoel ik echter geen instelling zoals: ‘u vraagt wij draaien’. Maar sluit ik mij graag aan bij jouw opmerking dat bedrijven zich moeten bezinnen op wat hun USP is. Deze USP’s moeten alleen uiteindelijk wel gekapitaliseerd worden. En zoals Joel betoogt kan Operational Excellence, als container begrip, maar weinig handvatten bieden in het maken van strategische keuzes voor het opzetten van een integraal beleid.
Wanneer bedrijven tot Lean overgaan om onder andere geld te besparen. Zoals je nu bijvoorbeeld veel ziet in de zorg. Dan is het wel slim om je te bezinnen op de omvang van de investering en veranderingen die je nu wilt doen.
Tracy en Wiersema schreven hun betoog in een tijd wanneer mensen die keuzes die zij bespreken nog niet kenden. Maar nu zijn sommigen gedwongen die keuze te maken. Ze kunnen nou eenmaal niet op alle vlakken excelleren.
En dan is juist de notie van klantwaarde een asset in Lean waar OE, CI en PL een bijdrage kunnen leveren. Ze helpen de keuze tussen USP’s te maken en op korte termijn opbrengsten te genereren, terwijl je op langere termijn kan door ontwikkelen op de andere disciplines.
Continu verbeteren betekent ook bepaalde dingen op de lange baan te schuiven. Zolang dat maar gebeurd op basis van de juiste prioriteiten. Als je Operational Excellence definieert als de aansluiting van je proces op je USP, wordt dat dan niet opnieuw een containerbegrip? Is het dan niet zo dat het alsnog geen handvatten biedt in het stellen van die prioriteiten?
Groet,
Sasker de Roos
Organoplex.wordpress.com