De zoektocht naar een nieuw businessmodel (deel 1)

Stel je eens voor: halverwege de 20e eeuw heeft je grootvader een vrachtwagentje gekocht en is zo zijn eigen transportonderneming gestart. Je vader heeft het bedrijf uitgebouwd tot een bloeiende onderneming met ongeveer 200 wagens op de weg. Jij mocht het aan het begin van deze eeuw overnemen. Alle goede bedoelingen ten spijt gaat het bedrijf redelijk snel failliet. Dat doet veel pijn!

Wat is er mis gegaan? Allereerst waren er natuurlijk de invloeden van buitenaf. De eerste crisis van deze eeuw waaide nog redelijk snel over, die trof toch met name bedrijven die geen fysieke producten maakten of leverden. Maar de crisis die in 2008 is ingezet heeft natuurlijk diepe sporen achtergelaten. Met het afnemen van (wereldwijde) consumptie loopt ook de import en export sterk terug, wat natuurlijk een rechtstreeks effect heeft gehad op onze ongelukkige ondernemer.

De invloeden en signalen van buitenaf zijn erg sterk en volgen elkaar in steeds rapper tempo op. Zo zien we de verbondenheid tussen ondernemingen steeds sterker toenemen: crisis bij één (grote) leverancier of afnemer kan een hele keten in verval storten. Ook internationaal wordt de afhankelijkheid tussen organisaties steeds groter – kijk alleen al naar het effect van de Griekse crisis op de Nederlandse banken. Tot slot zien we dat door allerlei (digitale) mini-revoluties transparantie een steeds grotere rol is gaan spelen in de beeldvorming door én over bedrijven. De crisis van 2002 bevatte early warning signalen die onze ondernemer niet had mogen negeren.

Aan de andere kant: er bestaan nog steeds transportondernemingen, sommige groter en anderen kleiner dan de ondernemer in ons voorbeeld. Het is dus niet onmogelijk om rendabel te opereren in de huidige markt. Je zou dus kunnen stellen dat onze ondernemer onvoldoende oog heeft gehad voor nieuwe manieren van geld verdienen waarmee hij bestand zou kunnen zijn tegen de negatieve omgevingsinvloeden.

Businessmodellen zijn hot. In Berenschot’s jaarlijkse onderzoek naar de strategische trends waar de BV Nederland zich mee bezig houdt wordt steevast aangegeven dat “Nieuwe businessmodellen” de volste aandacht heeft van ondernemers en CEOs. Maar wanneer we doorvragen wat men daar nu precies mee bedoelt, blijft het vaak stil. En als het niet stil blijft wordt van binnenuit gereageerd. CEOs geven aan vooral te focussen op kwaliteit van het eigen product. Hierbij lijkt de klant uit het oog te worden verloren. Dit overkwam ook onze transportondernemer. Hij heeft zich volledig gericht op de zaken die rechtstreeks binnen zijn beïnvloedingssfeer vallen, oftewel, interne aspecten, zonder daarbij te denken aan de andere elementen van zijn verdienmodel die gericht zijn op de klant en het netwerk. Maar aan welke knoppen kun je eigenlijk draaien?

Het door Osterwalder bedachte Businessmodel Canvas (zie figuur boven) verbindt de buitenwereld aan het eigen voortbrengingsproces om te laten zien hoe en waar waarde wordt toegevoegd en geld wordt verdiend. Gezien de toenemende prijsconcurrente op zowel producten als diensten is het belangrijk hierin goed aan te sluiten bij de (eind)klant: ‘iets’ toevoegen aan wat je verkoopt heeft alleen zin als dit iets is waar de klant op zit te wachten én voor wil betalen.

Wie dit goed doet kan ook tegen de markt in groeien. Veel bedrijven richten zich met de nieuwe business- en verdienmodellen op de “bottom-of-the-pyramid”, oftewel de massa.

Een mooi voorbeeld hiervan is Groupon. Consumenten krijgen enorme kortingen wanneer zij massaal een product of dienst afnemen dat Groupon namens een onderneming aanbiedt. Groupon draait hierop flinke marges, de deelnemende bedrijven verdienen er niet zoveel aan maar krijgen wel veel exposure. Wat vooral nieuw is in het verdienmodel van Groupon is het feit dat de hele onderneming drijft op de kracht van social media. Door simpele toepassingen waarmee de ads van Groupon kunnen worden gedeeld worden kopers automatisch ook verkopers. Dit heeft Groupon tot één van de snelst groeiende bedrijven aller tijden gemaakt (ook al gaat het momenteel even wat minder, want dat is vrij natuurlijk bij nieuwe, snel groeiende bedrijven.).

Terug naar onze transportondernemer uit het begin van dit verhaal. Hij heeft zich vooral gericht op zijn traditionele (potentiële) klanten en het onderhouden van relaties. Daarbij heeft hij onvoldoende ingespeeld op de andere aspecten van zijn businessmodel. Verkoopkanalen hadden moeten worden gemoderniseerd om in te spelen op de digitale revolutie. Andere markten hadden kunnen worden aangeboord vanuit zijn specifieke expertise op het gebied van vervoer van grote, zware objecten. Andere landen toonden veel interessantere groeiratio’s dan Nederland en een marktpositie daar was voor het grijpen. Maar ook had hij ketenpartners kunnen zoeken en zo de dienstverlening fundamenteel kunnen en misschien wel moeten aanpassen.

Wie goed en strategisch nadenkt over zijn eigen verdienmodel ziet dat er veel knoppen zijn om aan te draaien. Een succesvolle onderneming houdt altijd alle knoppen in de gaten en draait meestal aan meerdere knoppen tegelijkertijd. Aan welke knoppen je op welk moment zou moeten draaien, daar kom je maar op één manier achter: door voortdurend in dialoog te zijn met je omgeving. Wie de strategische dialoog voert, zowel binnen als buiten de organisatie, ziet sneller de signalen die er op de onderneming af komen en de winnende strategieën (en dus ook verdienmodellen) voor de toekomst.

Volgende week in dit blog nog een aantal voorbeelden van interessante nieuwe businessmodellen die succesvol blijken te zijn.

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: