Case: een nieuwe strategie voor Flora Holland

FloraHollandHet afgelopen jaar heeft FloraHolland, coöperatie van en voor kwekers van sierteeltproducten, een nieuwe missie en ambitie vastgesteld. In december 2014 is deze nieuw richting, FloraHolland 2020 genaamd, gepresenteerd en aangenomen tijdens de ledenvergadering. De nieuwe strategie FloraHolland2020 kreeg zowel intern als extern veel positieve reacties.

Aan het bepalen van de nieuwe koers is een intensief en interactief traject vooraf gegaan. Dirk Hogervorst (Manager Strategy, Marketing & Business Development), licht toe: “Wij hebben bewust gekozen om zo veel mogelijk stakeholders in het strategietraject te betrekken. In enkele weken tijd zijn wij met ruim 8.500 klanten, leden, medewerkers, samenwerkingspartners en andere belangrijke partijen uit de sierteeltketen in dialoog gegaan over onze ideeën voor de toekomst”. Deze uitgebreide raadpleging kon FloraHolland doen na goede eigen voorbereidingen. Het strategieteam, waarin ook een aantal jonge, ambitieuze medewerkers deelnamen, heeft in kaart gebracht Lees meer over dit bericht

Case: Het flexibele accountantskantoor

Dit blog is geschreven door onze stagiaire Laura de Kruijs. Het maakt onderdeel uit van een reeks van vijf blogs over businessmodellen.

Mazars logoAccountantskantoor Mazars speelt actief in op de kansen en bedreigingen in de huidige zakelijke markt, zo blijkt uit een interview met Paul Steman, bestuursvoorzitter bij Mazars. Door de veranderende marktbewegingen ontstaat er tariefdruk waardoor kosten verder naar beneden moeten worden gebracht. Anderzijds ontstaan nieuwe differentiatiemogelijkheden door de veranderende klantbehoeften. Steman ziet het vormgeven van een meer flexibelere organisatie als belangrijk ingrediënt voor het inspelen op deze ontwikkelingen.

“In je advies heb je het over je businessmodel, in diens unieke samenstelling creëer je de bijzondere waarde”, zegt Steman stellig in het begin van het gesprek. De huidige marktbewegingen zetten echter druk op het huidige businessmodel van accountantskantoren. Steman legt uit dat de kansen voor Mazars met name liggen in het realiseren van een flexibeler model. Lees meer over dit bericht

Niet durven doorpakken vaak groter probleem dan niet weten

Keuzes maken is moeilijk. Vervolgens consequent handelen is nog veel moeilijker. Elke dag staan we voor tal van keuzes.

Bedrijven durven niet snel te beslissen terwijl de oplossing nabij is. Als wij gevraagd worden voor een probleem, dan hebben wij door onze ervaring meteen door wat er aan de hand is en wat de oplossingsrichting is. De ondernemer beseft ook wat het probleem is en weet meestal ook de oorzaak, maar durft vaak niet door te pakken.

Er is dan koudwatervrees en vaak weet iedereen intern in de organisatie al precies de oplossing, maar wordt er lang getreuzeld en gerekt. Acceptatie is daarbij een vaak lastig proces, zeker als eerdere verkeerde beslissingen hebben geleid tot de situatie.

Sneller durven doorpakken is voor iedereen beter, maar wordt steeds maar uitgesteld. Het gevolg is dat de verkoudheid een zware griep wordt en de organisatie nog verder in de problemen komt. De remedie is sneller ingrijpen en doorpakken. Lees meer over dit bericht

De essentie van strategie

Slimme strategische keuzes maken organisaties interactiever, authentieker, flexibeler en slagvaardiger. De inrichting van het strategieproces is hierbij een kritische succesfactor voor het uiteindelijke resultaat.  Maar hoe kom je als organisatie in de juiste ‘strategieversnelling’? En hoe bepaal je wat wel en niet in een strategieproces thuis hoort?

Het Groot Strategieboek leidt je succesvol door het eigen strategieproces en draagt modellen en voorbeelden aan om het proces inhoudelijk vorm te geven én te verrijken. Lees meer over dit bericht

Bedrijven hebben meer strategische opties nodig

Managers hebben moeite met het vinden van strategische antwoorden op de uitdagingen van de wereld van morgen. Dit blijkt uit het jaarlijkse Strategy Trends onderzoek dat Berenschot sinds 2006 uitvoert onder de top van het Nederlandse bedrijfsleven. ‘Deze huidige marktonzekerheid vraagt organisaties juist om strategische opties achter de hand te houden, maar dat gebeurt veel te weinig,’ concludeert adviseur Paul Pietersma in de nieuwe Berenschot publicatie ‘Het Groot Strategieboek’.

Het openhouden van meerdere opties blijkt uit het onderzoek het lastigst. Het implementeren van de gekozen strategieën blijft daardoor te vaak hangen in intenties. Lees meer over dit bericht

Strategievorming gebeurt vaak nog te individueel

Organisaties zijn steeds meer vervlochten in samenwerkingsverbanden en netwerken. Kleine verstoringen bij één organisatie hebben direct gevolgen voor alle partners in de keten. Het tijdig zien van trends en ontwikkelingen bij ‘de buren’ en erop anticiperen is dus bepalend voor het voortbestaan van organisaties. Zij moeten dus op strategisch niveau in gesprek met hun partners uit hun keten, cluster, sector en/of netwerk. Maar strategievorming doen organisaties liever niet gezamenlijk. Toch kan het. Dat concluderen Berenschot consultants Marcel van Assen en Gerben van den Berg in het nieuwe boek ‘Strategische Conversatie’.

Van den Berg en Van Assen  omschrijven strategische conversatie als een continu, actiegericht leerproces over strategische thema’s, dat zich ontwikkelt op basis van dialoog én discussie. Organisaties weten zich hierdoor aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Een Strategische conversatie vergt dus open onderlinge communicatie tussen organisaties en geeft soms het gevoel dat derden wel erg diep in de keuken mogen kijken. Lees meer over dit bericht

Effectief strategie implementeren

Het vaststellen van je strategie is een ingewikkeld proces (zie ook onze vorige post hierover). Daarom vind ik het onbegrijpelijk dat bij zoveel bedrijven de strategie door slechts één persoon of een paar personen volledig wordt bepaald. Niet alleen mis je dan té veel belangrijke input en maak je het jezelf moeilijk door medewerkers niet te betrekken, het succesvol tot implementatie brengen van de strategie wordt enorm bemoeilijkt door het gebrek aan draagvlak.

Ik geloof dan ook heilig in de kracht van de dialoog als effectief mechanisme om niet alleen strategie te bepalen, maar juist ook om de strategie te laten doorleven en integraal onderdeel te laten zijn van het dagelijks handelen van de organisatie en haar medewerkers.

Dat 80% van verandertrajecten mislukken is bekend, maar dat ligt niet altijd (alleen) aan het verandertraject, ook aan de aard van de verandering. Té vaak wordt bij het bepalen van de strategie onvoldoende aandacht gegeven aan de realisatie van de strategie. En dan is deze dus niet implementeerbaar. De strategische dialoog gebruikt dit echter juist als kracht door het hele proces heen: zonder richten geen inrichten of verrichten. Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: