Top down is uit: betrek bij strategie bepaling de organisatie

Het strategieproces speelt zich nog steeds voornamelijk af in en rondom de boardroom. 31% van de respondenten geeft aan dat de directie en het MT de strategie bepalen en nog eens 23% geeft aan dat de CEO invulling geeft aan het strategieproces. Er is echter een duidelijke trend te zien dat organisaties meer mensen bij het strategieproces betrekken dan uitsluitend degenen in en rondom de boardroom.

Figuur_6.2_Strategieproces_(rapport)-ID-37f78920-63cf-44a2-ae29-a29ae6f1491e.png

Gaf in 2014 nog maar 10% van de respondenten aan dat de strategie bepaald wordt in dialoog met de gehele organisatie, in 2016 is dit percentage meer dan verdubbeld tot 21%. Vooral in de financiële sector lijkt dit een populaire trend, waar 39% van de bedrijven aangeeft dat de strategie in dialoog met de gehele organisatie wordt vastgesteld. Er is ook een duidelijke omslag zichtbaar in de termijn van het opstellen van een strategisch plan. Tijdens de crisis lag de nadruk van een strategisch plan meer op het overleven van het jaar en werd er dus één jaar vooruitgekeken. Nu lijkt de nieuwe norm een termijn van twee tot vier jaar te zijn.

Met andere woorden, in turbulente tijden wordt in het strategieproces gekozen voor een kortetermijn-, top-down-aanpak om zo in korte tijd beslissingen te kunnen nemen en door te voeren.

Bij het strategieproces wordt weer vaker de organisatie betrokken, en steeds vaker worden ook externe partijen, vooral huidige en potentiële klanten, betrokken.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Advertenties

De strategische uitdaging is het concretiseren van de strategie

De meeste CEO’s geven aan dat het identificeren van kansen en risico’s steeds minder een probleem vormt. De meeste organisaties weten dat ze iets moeten doen om bij te blijven, en hebben ook steeds beter een idee in welke richting ze moeten zoeken voor oplossingen. De juiste oplossingen vinden en de gevonden oplossingen ook daadwerkelijk in te voeren, dat gaat voor de meeste bedrijven de grootste uitdaging worden.

Figuur_6.1_Uitdagingen_(rapport)-ID-5af6f0c4-de39-4521-8c07-0004e9a30413.png

CEO’s geven aan dat de uitdagingen bij strategievorming vooral liggen in het concretiseren van de strategie in doelen en jaarplannen. Dit hangt samen met het feit dat het doorvoeren van de benodigde veranderingen voor CEO’s een grote belemmering blijkt voor het succes van het strategieproces. Het uitvoeren van omgevings- en organisatieanalyses lijkt steeds minder vaak een probleem. Ook de toekomstverkenning gaat organisaties goed af. Het lijkt erop dat bedrijven wel weten dat ze iets moeten doen en ook een steeds beter idee krijgen in welke richting ze de oplossing moeten zoeken. Maar hoe ze dit dan moeten gaan doen en wat daarvoor de juiste aanpak is, blijft voor veel organisaties nog de grote uitdaging.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Onzekere toekomst verlamt strategievorming bedrijven

Utrecht, 18 februari 2013 – Nederlandse bedrijven hebben de grootste moeite om de juiste strategische keuzes te maken. Dit komt met name omdat zij geen duidelijk beeld van de toekomst hebben. Mede daardoor houden zij zich vast aan het bekende en kiezen niet voor een nieuwe koers. Dat blijkt uit het Berenschot Strategy Trends Onderzoek 2013 waaraan 331 ondernemers, bestuurders en (top)managers uit het Nederlandse bedrijfsleven deelnamen. Zij zijn vooral afkomstig uit de sectoren zakelijke dienstverlening, industrie, financiële dienstverlening, agrofood, bouw en utilities.

Het grootste struikelblok bij het bepalen van de strategie is (net als in 2012) de aanhoudende onzekerheid: 32% van de ondervraagden heeft hier last van. Met als gevolg dat in de boardrooms in onvoldoende mate wezenlijke keuzes worden gemaakt (25%) en dat bedrijven vasthouden aan het bekende (31%). Lees meer over dit bericht

De zoektocht naar een nieuw businessmodel (deel 2)

Het vinden van nieuwe businessmodellen kan iets afschrikwekkends zijn voor een ondernemer. “Moeten we dan zomaar alles weggooien wat ons bedrijf groot heeft gemaakt?” hoor ik vaak. Nee, natuurlijk is dit niet de bedoeling! Vaak zitten nieuwe businessmodellen in het net een beetje ‘tweaken’ van één of een paar aspecten in de manier waarop geld wordt verdiend. Radicale innovatie in het verdienmodel uitgezonderd natuurlijk, maar zelfs dan vindt dat vrijwel altijd plaats als nieuwe activiteit naast het bestaande manieren van produceren en leveren en geld verdienen.

Een mooi voorbeeld zien we bij PostNL. De markt voor brievenpost is, onder invloed van e-mail en social media, behoorlijk gekelderd (ik hoorde laatst 30% in 10 jaar tijd). Het had echter nog erger kunnen zijn als ze niet een aantal jaar geleden een aantal nieuwe activiteiten hadden uitgerold die juist deze daling wat zou tegengaan. Lees meer over dit bericht

De essentie van strategie

Slimme strategische keuzes maken organisaties interactiever, authentieker, flexibeler en slagvaardiger. De inrichting van het strategieproces is hierbij een kritische succesfactor voor het uiteindelijke resultaat.  Maar hoe kom je als organisatie in de juiste ‘strategieversnelling’? En hoe bepaal je wat wel en niet in een strategieproces thuis hoort?

Het Groot Strategieboek leidt je succesvol door het eigen strategieproces en draagt modellen en voorbeelden aan om het proces inhoudelijk vorm te geven én te verrijken. Lees meer over dit bericht

Bedrijven hebben meer strategische opties nodig

Managers hebben moeite met het vinden van strategische antwoorden op de uitdagingen van de wereld van morgen. Dit blijkt uit het jaarlijkse Strategy Trends onderzoek dat Berenschot sinds 2006 uitvoert onder de top van het Nederlandse bedrijfsleven. ‘Deze huidige marktonzekerheid vraagt organisaties juist om strategische opties achter de hand te houden, maar dat gebeurt veel te weinig,’ concludeert adviseur Paul Pietersma in de nieuwe Berenschot publicatie ‘Het Groot Strategieboek’.

Het openhouden van meerdere opties blijkt uit het onderzoek het lastigst. Het implementeren van de gekozen strategieën blijft daardoor te vaak hangen in intenties. Lees meer over dit bericht

Strategievorming gebeurt vaak nog te individueel

Organisaties zijn steeds meer vervlochten in samenwerkingsverbanden en netwerken. Kleine verstoringen bij één organisatie hebben direct gevolgen voor alle partners in de keten. Het tijdig zien van trends en ontwikkelingen bij ‘de buren’ en erop anticiperen is dus bepalend voor het voortbestaan van organisaties. Zij moeten dus op strategisch niveau in gesprek met hun partners uit hun keten, cluster, sector en/of netwerk. Maar strategievorming doen organisaties liever niet gezamenlijk. Toch kan het. Dat concluderen Berenschot consultants Marcel van Assen en Gerben van den Berg in het nieuwe boek ‘Strategische Conversatie’.

Van den Berg en Van Assen  omschrijven strategische conversatie als een continu, actiegericht leerproces over strategische thema’s, dat zich ontwikkelt op basis van dialoog én discussie. Organisaties weten zich hierdoor aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Een Strategische conversatie vergt dus open onderlinge communicatie tussen organisaties en geeft soms het gevoel dat derden wel erg diep in de keuken mogen kijken. Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: