Case: een nieuwe strategie voor Flora Holland

FloraHollandHet afgelopen jaar heeft FloraHolland, coöperatie van en voor kwekers van sierteeltproducten, een nieuwe missie en ambitie vastgesteld. In december 2014 is deze nieuw richting, FloraHolland 2020 genaamd, gepresenteerd en aangenomen tijdens de ledenvergadering. De nieuwe strategie FloraHolland2020 kreeg zowel intern als extern veel positieve reacties.

Aan het bepalen van de nieuwe koers is een intensief en interactief traject vooraf gegaan. Dirk Hogervorst (Manager Strategy, Marketing & Business Development), licht toe: “Wij hebben bewust gekozen om zo veel mogelijk stakeholders in het strategietraject te betrekken. In enkele weken tijd zijn wij met ruim 8.500 klanten, leden, medewerkers, samenwerkingspartners en andere belangrijke partijen uit de sierteeltketen in dialoog gegaan over onze ideeën voor de toekomst”. Deze uitgebreide raadpleging kon FloraHolland doen na goede eigen voorbereidingen. Het strategieteam, waarin ook een aantal jonge, ambitieuze medewerkers deelnamen, heeft in kaart gebracht Lees meer over dit bericht

Onzekere toekomst verlamt strategievorming bedrijven

Utrecht, 18 februari 2013 – Nederlandse bedrijven hebben de grootste moeite om de juiste strategische keuzes te maken. Dit komt met name omdat zij geen duidelijk beeld van de toekomst hebben. Mede daardoor houden zij zich vast aan het bekende en kiezen niet voor een nieuwe koers. Dat blijkt uit het Berenschot Strategy Trends Onderzoek 2013 waaraan 331 ondernemers, bestuurders en (top)managers uit het Nederlandse bedrijfsleven deelnamen. Zij zijn vooral afkomstig uit de sectoren zakelijke dienstverlening, industrie, financiële dienstverlening, agrofood, bouw en utilities.

Het grootste struikelblok bij het bepalen van de strategie is (net als in 2012) de aanhoudende onzekerheid: 32% van de ondervraagden heeft hier last van. Met als gevolg dat in de boardrooms in onvoldoende mate wezenlijke keuzes worden gemaakt (25%) en dat bedrijven vasthouden aan het bekende (31%). Lees meer over dit bericht

De essentie van strategie

Slimme strategische keuzes maken organisaties interactiever, authentieker, flexibeler en slagvaardiger. De inrichting van het strategieproces is hierbij een kritische succesfactor voor het uiteindelijke resultaat.  Maar hoe kom je als organisatie in de juiste ‘strategieversnelling’? En hoe bepaal je wat wel en niet in een strategieproces thuis hoort?

Het Groot Strategieboek leidt je succesvol door het eigen strategieproces en draagt modellen en voorbeelden aan om het proces inhoudelijk vorm te geven én te verrijken. Lees meer over dit bericht

Bedrijven hebben meer strategische opties nodig

Managers hebben moeite met het vinden van strategische antwoorden op de uitdagingen van de wereld van morgen. Dit blijkt uit het jaarlijkse Strategy Trends onderzoek dat Berenschot sinds 2006 uitvoert onder de top van het Nederlandse bedrijfsleven. ‘Deze huidige marktonzekerheid vraagt organisaties juist om strategische opties achter de hand te houden, maar dat gebeurt veel te weinig,’ concludeert adviseur Paul Pietersma in de nieuwe Berenschot publicatie ‘Het Groot Strategieboek’.

Het openhouden van meerdere opties blijkt uit het onderzoek het lastigst. Het implementeren van de gekozen strategieën blijft daardoor te vaak hangen in intenties. Lees meer over dit bericht

Strategievorming gebeurt vaak nog te individueel

Organisaties zijn steeds meer vervlochten in samenwerkingsverbanden en netwerken. Kleine verstoringen bij één organisatie hebben direct gevolgen voor alle partners in de keten. Het tijdig zien van trends en ontwikkelingen bij ‘de buren’ en erop anticiperen is dus bepalend voor het voortbestaan van organisaties. Zij moeten dus op strategisch niveau in gesprek met hun partners uit hun keten, cluster, sector en/of netwerk. Maar strategievorming doen organisaties liever niet gezamenlijk. Toch kan het. Dat concluderen Berenschot consultants Marcel van Assen en Gerben van den Berg in het nieuwe boek ‘Strategische Conversatie’.

Van den Berg en Van Assen  omschrijven strategische conversatie als een continu, actiegericht leerproces over strategische thema’s, dat zich ontwikkelt op basis van dialoog én discussie. Organisaties weten zich hierdoor aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Een Strategische conversatie vergt dus open onderlinge communicatie tussen organisaties en geeft soms het gevoel dat derden wel erg diep in de keuken mogen kijken. Lees meer over dit bericht

Wat maakt een ondernemer?

Enige tijd geleden raakte ik op een verjaardag op Texel aan de praat met een oom van mijn verloofde. Hij runt een groepsaccommodatie op Texel en is dus niet alleen zelf ondernemer, maar krijgt ook regelmatig ondernemers over de vloer. Al snel kwam ons gesprek dan ook op ondernemerschap, en wat ondernemers drijft.

Wie zich er een beetje in verdiept ontdekt al snel dat er vele manieren bestaan om ondernemers te onderscheiden. Allereerst kun je natuurlijk kijken naar de aard van de onderneming die zij hebben. Een zakelijk ondernemer is geen handelaar, en een industrieel geen agrarisch ondernemer. Andere indelingen die veel voorkomen zijn naar technologische affiliatie, naar groeiambitie, of naar inherente motivatie om te ondernemen (bijvoorbeeld, economisch, psychologisch, fiscaal, emotioneel, of visionair). Lees meer over dit bericht

Effectief strategie implementeren

Het vaststellen van je strategie is een ingewikkeld proces (zie ook onze vorige post hierover). Daarom vind ik het onbegrijpelijk dat bij zoveel bedrijven de strategie door slechts één persoon of een paar personen volledig wordt bepaald. Niet alleen mis je dan té veel belangrijke input en maak je het jezelf moeilijk door medewerkers niet te betrekken, het succesvol tot implementatie brengen van de strategie wordt enorm bemoeilijkt door het gebrek aan draagvlak.

Ik geloof dan ook heilig in de kracht van de dialoog als effectief mechanisme om niet alleen strategie te bepalen, maar juist ook om de strategie te laten doorleven en integraal onderdeel te laten zijn van het dagelijks handelen van de organisatie en haar medewerkers.

Dat 80% van verandertrajecten mislukken is bekend, maar dat ligt niet altijd (alleen) aan het verandertraject, ook aan de aard van de verandering. Té vaak wordt bij het bepalen van de strategie onvoldoende aandacht gegeven aan de realisatie van de strategie. En dan is deze dus niet implementeerbaar. De strategische dialoog gebruikt dit echter juist als kracht door het hele proces heen: zonder richten geen inrichten of verrichten. Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: