Prijs Je Rijk!!

Strategie-Businessmodel-VerdienmodelDe afgelopen jaren hebben zo ongeveer alle ondernemingen ‘de tering naar de nering’ gezet. Door de afnemende vraag, door terughoudende klanten, en door de aanhoudende stroom van negatieve berichten over de economie was men genoodzaakt te snijden in de kosten. Berenschot zet in een Blue Paper uiteen hoe bedrijven meer opbrengsten kunnen creëren in een krimpende markt.

De economische recessie heeft geleid tot ontslagen en oplopende werkeloosheid, tot faillissementen, tot de ‘rise and fall’ van ZZP’ers. Maar het heeft jammer genoeg nauwelijks geleid tot het op peil houden – laat staan verhogen – van de omzet. Hoe je het ook wendt of keert, er zal meer omzet moeten worden gerealiseerd om uit deze negatieve spiraal te komen. Maar hoe doe je dat, meer opbrengsten realiseren in een krimpende markt?

Lees meer over dit bericht

Groei ze!

Een krimpende economie, onzekerheid, faillissementen en ‘exorbitante beloningen’ voor topmanagers. Kranten hebben de laatste jaren weinig vrolijks geschreven. Een recessie betekent inderdaad veel ellende maar het is niet zo dat er tijdens een recessie geen groeikansen zijn. Er zijn alleen andere spelregels om te groeien. Ik zie de volgende ‘gouden regels’ van verantwoord groeien: heldere strategische keuzes maken en een scherpe beheersing van kosten en risico’s. Dit alles in dialoog met de omgeving van het bedrijf.

In een sterk groeiende markt toont een sterk groeiende onderneming vaak het volgende beeld: de groei in kosten blijft in eerste instantie achter bij de groei in omzet. Met andere woorden, de omzetpiek ligt eerder dan de kostenpiek, zoals in figuur I.

conjunctuurFiguur I: de kostenpiek volgt na de omzetpiek

Bij een dalende markt is het duidelijk dat de kosten weer naar hetzelfde niveau gebracht moeten worden als het nieuwe (lagere) omzetniveau. Bedrijven moeten dus noodgedwongen ‘in de verdediging’. Vrijwel alle ondernemingen voerden de laatste jaren programma’s van kostenreductie door, het assortiment werd verkleind, risicomijdend gedrag werd de trend. Inmiddels zijn de meeste organisaties op het punt dat de kosten weer (enigszins) in verband zijn gebracht met de omzet en is er op het gebied van kosten weinig winst meer te boeken. Om zijn bedrijf verder te helpen, kan een ondernemer vaak niet nog meer vet wegsnijden uit zijn bedrijf. Om vooruitgang te boeken moet hij denken aan groei! Lees meer over dit bericht

Richt je op de koplopers, niet de achterhoede!

Altijd gaat de aandacht naar het slechtste jongetje in de klas. Slecht presterende bedrijven, producten en klanten liggen altijd onder een vergrootglas. Dit zien we niet alleen in de media, maar ook veel bedrijven besteden onevenredig veel tijd, aandacht en energie aan klanten of klantgroepen die niet goed renderen, wat ten koste gaat van de werkelijke kansen.

Er moet juist een omslag komen om de winnaars te ondersteunen en daar spin off van te krijgen. Steun de goed presterende onderdelen en koester de winnaars. Denk niet na over waar u slecht in bent, maar waar u goed in bent. Versterk deze kracht.

Lees meer over dit bericht

Dialoog over strategie rendeert – Deel 10 van 10

Tijdens de crisis prevaleren top down gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Deze serie wekelijkse posts geeft aan de hand van promotieonderzoek aan Nyenrode antwoorden op deze vragen en geeft praktische handvatten voor een strategische heroriëntatie op de wereld van morgen. In dit laatste deel een praktijkvoorbeeld.

Case: “Met een strategische dialoog naar succesvolle doorbraken”

Een productieonderneming in de metaal met wereldwijde klanten wilde het perspectief van haar huidige drie PMC’s bepalen, alsmede nagaan of er voldoende synergie in haar portfolio zat. Het proces werd georganiseerd als een dialoog met een breed kernteam, waarin zowel het algemeen management, het 2e echelon lijnmanagement (business unit management) als alle stafhoofden deelnamen. Dit dialoogproces wordt in onderstaand diagram weergegeven.

Lees meer over dit bericht

Dialoog over strategie rendeert – Deel 9 van 10

Tijdens de crisis prevaleren top down gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Deze serie wekelijkse posts geeft aan de hand van promotieonderzoek aan Nyenrode antwoorden op deze vragen en geeft praktische handvatten voor een strategische heroriëntatie op de wereld van morgen.

Met de strategische dialoog naar structureel herstel

We hebben in deze reeks laten zien dat de wereld van na de crisis om een ander strategieproces vraagt dan de top down benadering die tijdens de crisis sterk in opkomst was. We hebben laten zien hoe de strategische dialoog er uit ziet en hoe die in praktijk werkt (volgende week, in het laatste deel, volgt een praktijkvoorbeeld). Tenslotte hebben we aangetoond dat bedrijven beter renderen als ze de strategische dialoog hanteren. Rest de vraag hoe u ook in uw bedrijf de rendementen structureel kan laten stijgen door inzet van de strategische dialoog. Als u de komende tijd een strategische heroriëntatie gaat doen, doet u er goed aan de volgende zaken te overwegen: Lees meer over dit bericht

Dialoog over strategie rendeert – Deel 8 van 10

Tijdens de crisis prevaleren top down gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Deze serie wekelijkse posts geeft aan de hand van promotieonderzoek aan Nyenrode antwoorden op deze vragen en geeft praktische handvatten voor een strategische heroriëntatie op de wereld van morgen.

De strategische dialoog in de praktijk

Zoals het model van de strategische dialoog laat zien, kan er binnen het proces van de dialoog op meerdere punten worden ‘ingestapt’. Het kan zijn dat een onderneming toe is aan een nieuwe ambitie, hetzij omdat voltooiing van de vorige ambitie is gerealiseerd, hetzij omdat men deze niet meer uitdagend dan wel haalbaar acht. Als dat het geval is wordt gestart met de ambitie. Lees meer over dit bericht

Dialoog over strategie rendeert – Deel 7 van 10

Tijdens de crisis prevaleren top down gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Deze serie wekelijkse posts geeft aan de hand van promotieonderzoek aan Nyenrode antwoorden op deze vragen en geeft praktische handvatten voor een strategische heroriëntatie op de wereld van morgen.

Innovatie loont voor én na de crisis

We willen hier met nadruk stellen dat alleen het strategieproces niet voldoende is voor goede resultaten. De strategische richting is nog steeds in grote mate bepalend. In het onderzoek was er een goede verdeling van de verschillende strategische richtingen, zodat de bedrijfsresultaten ook per strategietype kunnen worden beoordeeld. Onderstaande grafiek laat zien dat de gekozen strategische richting zowel voor als tijdens de crisis een groot verschil maakt. Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: