Focus op kwaliteit en innovatie de factoren voor Onderscheidend Vermogen

Nederlandse bedrijven onderscheiden zich al jaren vooral op de kwaliteit van hun producten. Echter, waar kwaliteit in voorgaande jaren eenzaam bovenaan stond, blijkt dit jaar dat steeds meer bedrijven ook innovatie zien als een manier om zich te onderscheiden. Zich onderscheiden op basis van duurzaamheid daarentegen blijkt voor veel bedrijven niet mogelijk, duurzaamheid lijkt een ‘licence to operate’ geworden te zijn, waaraan je moet voldoen om te kunnen concurreren.

Figuur_4.1_Onderscheiden_2(zonder_klik)-ID-a5fe03eb-a28b-4a4a-ae97-503fcb290757.png

Al jarenlang onderscheiden Nederlandse bedrijven zich door hun focus op de kwaliteit van producten en/of diensten die ze aanbieden. Ook dit jaar geeft meer dan de helft van de respondenten aan zich voornamelijk op kwaliteit te willen onderscheiden. Kwaliteit stond in de afgelopen jaren dan ook eenzaam bovenaan. Dit jaar blijkt innovatie echter een steeds belangrijkere manier om zich te onderscheiden van de concurrentie. In 2013 gaf nog maar 28% van de respondenten aan zich op innovatie te willen onderscheiden, sindsdien is dit jaar op jaar gestegen tot 50% in 2016. Het verschil tussen kwaliteit en innovatie is nu nog maar 2 procentpunten. In sommige sectoren is innovatie zelfs de nieuwe nummer 1 (Financiële Dienstverlening, Handel & Retail, Industrie).

Hoewel duurzaamheid aan de top staat als het gaat om maatschappelijke thema’s en ook als issue altijd wel op de strategische agenda van de CEO prijkt (al is het nooit echt bovenaan), is het niet langer een onderwerp waar organisaties het verschil op kunnen maken. Maar 16% van de respondenten geeft aan dat ze zich onderscheiden op basis van duurzaamheid. Het lijkt erop alsof duurzaamheid een licence to operate is geworden. Als bedrijven hier niet aan voldoen, schaadt dit hun imago. Echter, omdat alle bedrijven hieraan moeten voldoen, is het lastig om een onderscheidende strategie op duurzaamheid te vinden. Dit geldt blijkbaar niet voor alle sectoren: in de agrifood en de bouw wordt duurzaamheid namelijk wel vaker gebruikt als strategie om zich te onderscheiden. Prijs is duidelijk geen factor meer waar bedrijven zich op denken te kunnen onderscheiden. Voor en tijdens de crisis van 2008 noemde 14% van de respondenten prijs nog als een van de belangrijkste manieren om zich te kunnen onderscheiden, in 2016 is dit gezakt tot nog maar 2% van de respondenten.

Het leveren van maatwerk en co-design worden de laatste jaren steeds vaker genoemd als manieren waarmee bedrijven zich trachten te onderscheiden.

Het volledige (interactieve) rapport Strategy Trends 2016: The CEO’s agenda is te vinden op www.strategytrends.nl

Advertenties

Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding

Het zijn turbulente tijden voor ondernemingen. Disruptie is aan alle kanten bezig en het succes uit het verleden is geen garantie voor de toekomst. Markten zitten soms tegen resultaten stellen teleur, of externe financiers zoals banken willen bij herfinanciering meer zekerheid over het toekomstperspectief. Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding. De organisatie zal voldoende robuust richting de toekomst moeten zijn met de juiste kostenstructuur.

Backtofuture

Veel bedrijven zouden eerder duidelijke strategische keuzes moeten maken en veel beter aan kostenbeheersing moeten doen om te voorkomen dat de organisatie in een spiraal van saneringen terecht komt.

Vuistregel voor management hierbij is vroegtijdig en grondig anticiperen op grote veranderingen. Bij een terugvallende marktvraag dienen beslissingen te voldoen aan de juiste diepgang en het juiste tempo. Maatregelen die directies en management kunnen nemen variëren van eenvoudige kostenbesparingen tot structureel afstoten van bepaalde activiteiten, producten of niet verder bedienen van bepaalde klanten.

Kostenbesparingsprogramma’s worden vaak eenzijdig benaderd. Een component die vaak vergeten wordt is de markt en de koppeling met de strategie. Het slechts snijden in kosten en personeel heeft alleen zin als er voldoende perspectief voor de toekomst is. Er dient niet alleen gekeken te worden naar kosten, maar ook naar de bedrijfsprocessen en vooral naar de markt.

De volgende checklist kan inzicht verschaffen:

Strategy Check

  • Toetsing van de huidige strategie: Is de ingezette strategie de juiste met de meeste kans op succes?
  • Hoe robuust is de strategie? Is de strategie voldoende toekomstbestendig?
  • Is de strategie voldoende onderscheidend?
  • Welke keuze zijn er gemaakt voor markten/productgroepen en kanalen? Wat is het potentieel van de markt?
  • Wat is de huidige en gewenste marktpositie?
  • Wat zijn de wensen van externe klanten en leveranciers?
  • Hoe kijken de financiers naar de organisatie?

Quick scan

  • Welke opties voor een rendabele bedrijfsvoering op korte en lange termijn. Wat is het verbeterpotentieel?
  • Zijn uw overhead kosten marktconform? Benchmarking Overhead en kijk naar de best practices.
  • Toets uw productiviteit van het primaire proces. Kan het efficiënter? Waar zit de overbodige activiteiten en de waste?
  • Kijk wat de winstbijdrage is van klanten en uw assortiment? Wat zijn de snel lopers, feeders en bleeders?
  • Voer een financiële analyse uit ten opzichte van de concurrentie. Hoe scoort u op de ratio’s? Maak een financiële prognose voor de komende 5 jaar en een liquiditeitsprognose? Welke investeringen zijn noodzakelijk en wat levert dit op?
  • Is uw financieringsstructuur op orde? Heeft u voldoende buffer en wat zijn de eisen van de vermogen verschaffers? Zijn er mogelijkheden voor herfinanciering?
  • Toets de effectiviteit van de organisatie ten aanzien van management en besturing. Sluit de goverance aan bij de externe eisen? Is de span of control op orde? Klopt de juridische structuur?

 

Disruptie in de overhead: naar een organisatie zonder overhead

Disruptie is op dit moment het actuele onderwerp in vele boardrooms. We zien veel organisaties zich afvragen of het huidige verdienmodel voldoende toekomstbestendig is en hoeverre dat over 5 jaar ook nog is.

Door de verschuiving naar online, wegvallen van kanalen en tussenstappen staat de omzet bij veel organisaties onder druk en moeten alternatieve verdienmodellen worden ontwikkeld. Het primaire proces wordt volledig anders ingericht binnen de media, zakelijke dienstverleners, accountants en binnen de groothandel.

De volgende vraag is wat dit betekent voor de organisatie, formatie en het personeel. Ook een vraag die wij steeds meer krijgen is wat dit betekent voor de overhead. Als het primaire proces verandert betekent dit dat ook de indirecte functies mee moeten veranderen. De volgende stap is de overhead loze organilayoffssatie, naar een organisatie zonder overhead:“Weg van het ontzorgingsmodel”.

Organisaties worden steeds meer flexibel ingericht, met minder vaste formatie en kosten. Extreme vormen zien we bij uitgeverijen met alleen een romp-redactie. De content wordt volledig gevuld met freelancers. Door user generated content wordt iedereen in feite zijn eigen uitgever.

Management wordt door zelfsturende teams overbodig. Door de hogere opleiding van professionals en het verschuiven van meer zelf verantwoordelijkheid krijgen de huidige managers meer een coachende rol dan de traditionele leiding gevende manager.

Door alle goede ICT ondersteuning en vervalt de behoefte aan secretariële ondersteuning. Door goede planningstools worden afspraken door de deelnemers zelf gemaakt. Door directer contact via apps en email is minder behoefte aan redigeren van stukken.

Ook de rol van Human Resource Management verandert. HR administratie verschuift naar selfservice systemen, salarisadministratie wordt veelvuldig aan efficiënte partijen uitbesteed. HR advies kan volledig in de lijn worden opgevangen als taak van de coachende meewerkend voormannen en teamleiders.

Bij finance wordt steeds vaker de facturering en crediteurenfacturen verwerking uitbesteed naar Polen/ India en volledig geautomatiseerd.

De receptie verdwijnt door telefoonlijsten bij de deur te plaatsen. Zelfs de kantoren verdwijnen met flex locaties o.b.v. behoeften. Dit is een extreme vorm van het nieuwe werken.

ICT kosten stijgen meestal, maar is wel goedkoop in the cloud georganiseerd. Met behulp van gestandaardiseerde systemen, zonder veel maatwerk.

De overhead is dan volledig overbodig geworden. De voorbeelden in de praktijk zijn er al. Ook de overhead zal niet ontkomen aan de disruptie die nu bezig is.

Wat de advocaat kan leren van de psychiater… e-Health

Digitalisering is en blijft een belangrijke trend de komende jaren. Ook binnen de gezondheidszorg zien we de opkomst van steeds meer digitale concepten. Sinds een aantal jaren wordt e-Health in de GGZ gebruikt. Verzekeraars eisen soms zelfs dat het onderdeel is van de behandeling. In de GGZ betekent e-Health vaak behandeling via internet en het omvat ook bijv. chatten en beeldbellen. Echter, e-Health slaat ook op online behandelmodules waar de patiënt behandeld wordt voor zijn stoornis zonder directe tussenkomst van personen.

Behandeling via chat of beeldbellen zijn vooral organisatorisch handig (patiënt  en behandelaar hoeven niet op dezelfde plek te zijn voor behandeling), maar het traditionele model waar er direct interactie is tussen patiënt en behandelaar blijft intact. Bij online behandelmodules is dit niet het geval, wat deze vorm van e-Health een andere tak van sport maakt. Vooralsnog worden deze behandelmodules vooral ingezet in ‘blended’ trajecten, waar reguliere behandeling (face-to-face) aangevuld wordt met e-Health. Maar wie weet zullen deze modules in de toekomst veel breder en vaker kunnen worden ingezet, ook opzichzelfstaand.

Bij online behandelmodules kijkt de behandelaar uiteraard via de achterkant mee maar is er niet meer een directe interactie tussen patiënt en behandelaar. Dit betekent Lees meer over dit bericht

Strategy Trends 2015 in één oogopslag

Onderstaande infographic geeft in één oogopslag de belangrijkste uitkomsten van het Berenschot Strategy Trends 2015 onderzoek weer. Voor meer informatie of het volledige rapport, surf naar www.berenschot.nl/strategytrends2015/

Infographic-2602b

2015 volgens Sander Wiersema

Binnenkort verschijnt hij weer: de 9e editie van het Berenschot Strategy Trends onderzoek. In die publicatie kijken we naar de belangrijkste strategische issues die in de boardroom worden besproken. Vooruitlopend daarop geven Berenschotters hun visie voor het komend jaar: wat verwachten zij én wat hopen zij?

Wiersema Sander_40Vandaag: Sander Wiersema, consultant strategie en finance

Mijn verwachting voor 2015:

Een verwachting is moeilijk af te geven. 2014 was een jaar dat bij de meeste mensen een positief gevoel heeft achtergelaten en regelmatig werd in media gesproken over het einde van de crisis. Dat hoop ik natuurlijk wel, aan de andere kant heb ik niet veel structurele veranderingen gezien ten opzichte van de crisis jaren. Ik verwacht dus dat 2015 een jaar van weinig groei wordt maar Lees meer over dit bericht

Agrofoodsector worstelt met prijsconcurrentie

Op zoek naar toegevoegde waardeBedrijven in de agrofood worstelen – ongeacht hun positie in de keten – met de gevolgen van prijsconcurrentie. Voor de foodindustrie is die prijsconcurrentie het belangrijkste strategische issue. Voor handelsbedrijven en toeleveranciers en voor bedrijven in de primaire sector staat prijsconcurrentie op respectievelijk plaats 2 en 3. Dit blijkt uit het Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013, dat Berenschot in samenwerking met het vakblad VMT, de Zuidelijke Land- en Tuinbouworganisatie ZLTO en LTO Noord heeft uitgevoerd. Er deden 300 ondernemers, directeuren en senior managers uit de agrofood aan mee.

Hoewel de agrarische sectoren en de foodindustrie sterk verschillen, hebben zij volgens Edwin Lambregts (adviseur bij Berenschot) belangrijke kwesties gemeen: “De druk op alle schakels in de keten wordt groter en heeft een negatieve invloed op prijzen en rendementen. Kostenbesparing en procesverbetering vormen de klassieke reactie op de recessie en de inkoopmacht van de retail en het out-of-home segment. Maar deze weg is eindig. Bedrijven doen er daarom verstandig aan om hun uitwisselbaarheid tegen te gaan en moeten zich onderscheiden van de concurrentie”.

Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: