2015 volgens Luddo Oh

Binnenkort verschijnt hij weer: de 9e editie van het Berenschot Strategy Trends onderzoek. In die publicatie kijken we naar de belangrijkste strategische issues die in de boardroom worden besproken. Vooruitlopend daarop geven Berenschotters hun visie voor het komend jaar: wat verwachten zij én wat hopen zij?

Oh Luddo_40Vandaag: Luddo Oh, senior managing consultant strategie en finance

Mijn verwachting voor 2015:

De afgelopen jaren zijn beheerst door vertrouwenscrisis in diverse sectoren die van oudsher betrouwbaar en stabiel waren zoals banken, verzekeraars en accountants. Een correctie was hard nodig en achteraf goed verklaarbaar om weer rust en stabiliteit te krijgen. Na zo’n correctie is het weer even zoeken naar een nieuw evenwicht. Na een lange periode van crisis verwacht ik dat de markt weer aan trekt. Bedrijven hebben het huis op orde gesteld, zijn lean & mean en gaan weer proactief investeren. De markt is wel structureel veranderd, dus één ding is zeker: Lees meer over dit bericht

Case: Het flexibele accountantskantoor

Dit blog is geschreven door onze stagiaire Laura de Kruijs. Het maakt onderdeel uit van een reeks van vijf blogs over businessmodellen.

Mazars logoAccountantskantoor Mazars speelt actief in op de kansen en bedreigingen in de huidige zakelijke markt, zo blijkt uit een interview met Paul Steman, bestuursvoorzitter bij Mazars. Door de veranderende marktbewegingen ontstaat er tariefdruk waardoor kosten verder naar beneden moeten worden gebracht. Anderzijds ontstaan nieuwe differentiatiemogelijkheden door de veranderende klantbehoeften. Steman ziet het vormgeven van een meer flexibelere organisatie als belangrijk ingrediënt voor het inspelen op deze ontwikkelingen.

“In je advies heb je het over je businessmodel, in diens unieke samenstelling creëer je de bijzondere waarde”, zegt Steman stellig in het begin van het gesprek. De huidige marktbewegingen zetten echter druk op het huidige businessmodel van accountantskantoren. Steman legt uit dat de kansen voor Mazars met name liggen in het realiseren van een flexibeler model. Lees meer over dit bericht

Wie overleeft? Faillissementen onder de loep

Deze week kwam CBS naar buiten met nieuwe cijfers over het aantal faillissementen in Nederland. De hoofdlijnen van het verhaal dat CBS hierbij vertelde was dat het aantal faillissementen sterk is toegenomen en dat dit vooral door failliete vennootschappen komt, niet door privé personen.

Als we de cijfers wat nader bekijken lijken er echter wel wat nuances op zijn plaats. Het totaal aantal faillissementen in Nederland is inderdaad toegenomen ten opzichte van 10 jaar geleden. Maar wie vergelijkt met piekjaar 2009 ziet juist een toch al weer behoorlijke daling in het aantal faillissementen. Ook in vergelijking met 2010 is er in 2011 geen stijging te bespeuren – sterker nog, ondanks de economische tegenwind zien we een (zeer) lichte daling. Lees meer over dit bericht

Leiders met lef gevraagd!

De huidige economische crisis is geen moment waar we ons even doorheen moeten slaan, zoals bij eerdere economische crises. Ook hebben we te maken met een nieuwe generatie medewerkers die weinig op heeft met leiders die hen wel even vertellen wat ze moeten doen. Daarnaast worden er allerlei nieuwe vormen van werken geïntroduceerd met als kenmerken flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid. Dit alles vraagt om een nieuwe visie op leiderschap. Wat wordt er in 2012 van leiders verwacht en wat betekent dit voor leiderschapsprogramma’s?

Gastcolumn door Myrte Ferwerda & Wietske LeFeber

In crisissituaties ontstaat er een roep om krachtig handelen, en een eerste reflex van veel leiders is dan ook het stabiliseren van de financiële situatie. Deze traditionele aanpak van krachtdadig op de korte termijn gericht handelen is in eerste instantie zinvol, maar voldoet niet meer als de crisis voort blijft duren. Adaptive leiderschap biedt dan uitkomst. Adaptive leiders hebben oog voor de onderliggende dynamiek van de crisis van gaan van daaruit op zoek naar nieuwe mogelijkheden en kansen in de markt. Lees meer over dit bericht

Strategie: statisch, dynamisch en reversed framing

Door: Prof. Dr. Theo Camps, Voorzitter Berenschot Groep

Er is iets vreemds met strategie. Veel organisaties besteden aandacht aan strategische plannen zonder duidelijke ambities om er daadwerkelijk uitvoering aan te geven.

Dergelijk gedrag lijkt nog het meest op mensen die goede voornemens maken zonder ze ooit uit te voeren. Alleen al het voornemen lijkt voldoende te zijn en voldoening te geven.

Strategie krijgt in dergelijke organisaties een hoge symbolische waarde. Het hebben van een strategie is belangrijk. Uitvoering lijkt minder van belang.

Ook het omgekeerde komt voor. Een onderneming heeft geen duidelijke strategie maar werkt vooral in het ‘hier en nu’ op basis van korte termijn doelen. Achteraf wordt vervolgens betekenis gegeven aan een aantal acties die op een of andere manier samenhang vertonen. Achteraf wordt vastgesteld dat blijkbaar sprake was van een richting. De gedragingen van de leiding worden in retrospectief van verantwoording voorzien.

In beide gevallen bestaat een grote behoefte aan het hebben van een strategie. Er is blijkbaar sprake van een behoefte om het handelen van de organisatie in de toekomst te duiden; zelfs wanneer de toekomst al achter de rug is bestaat die behoefte. Hoe komt dat? Hoe werkt dat in een organisatie? Lees meer over dit bericht

Steeds meer topmanagers kiezen voor klantfocus

Meer dan de helft van de bedrijven (52%) kiest voor een op marktsegmenten toegesneden strategie en focust daarmee nadrukkelijk op de klant. Dat is een van de uitkomsten van het onderzoek Strategy Trends 2011 van adviesbureau Berenschot. Het blijkt overigens lastig deze klantfocus naar de praktijk om te zetten. Van de ondervraagde topmanagers wil 78%  zich vooral onderscheiden door kwaliteit van hun producten. Het omzetten van strategie in concrete acties is voor 36% een groot probleem.

Het Strategy Trends Onderzoek van Berenschot wordt sinds 2007 jaarlijks gehouden. De respondenten vormen  een dwarsdoorsnede van het Nederlandse bedrijfsleven. Zij komen o.a. uit de industrie (30%), financiële dienstverlening (20%), zakelijke dienstverlening (25%). Van de 122 topmanagers die aan het onderzoek meededen behoort 90% tot de board of het senior management van bedrijven.

De strategische focus op een marktsegment vertaalt zich nog niet in de feitelijke concurrentiestrategie. Ondernemingen willen zich nog steeds vooral onderscheiden van hun concurrenten op de kwaliteit van producten en diensten (78%). Wat betreft onderscheidend vermogen komen de focus op klanten (44%) en maatwerk (34%) pas op plaats 4 en 5. Senior Managing Consultant Hendrik Jan Kaal van Berenschot stelt: “Zonder acties om daadwerkelijk te veranderen, zal een keuze niet het gewenste effect behalen. Als een bedrijf kiest voor een klantfocus, moet het zich niet beperken tot  een specifiek segment, maar op alle fronten aan klanten laten merken dat optimaal op hun behoeften wordt ingespeeld”.

Lees meer over dit bericht

Managen van de opleving

’s Werelds belangrijkste economieën herstellen van de recessie. De weg naar herstel is echter moeizaam en met vele potentiële obstakels, zoals belastingverhogingen of stijgende energieprijzen.

Voor supply chain managers is planning in deze situatie moeilijk. De druk op de kosten blijft hoog en veel bedrijven hebben belangrijke kostenreductieprogramma’s nog niet voltooid. Tegelijkertijd moeten bedrijven flexibel zijn om zo snel mogelijk te reageren op een opleving van de vraag. Dat is in het bijzonder lastig voor bedrijven waar net grote voorraadreducties hebben plaatsgevonden en waar de keten bijna droog staat.

In het ergste geval verlamt deze onzekerheid bedrijven, vertragen ze kostenreductieprogramma’s en weigeren ze te investeren in de benodigde capaciteit voor de opleving. En dit terwijl er veel is dat supply chain managers nú kunnen doen ter voorbereiding op deze opleving. We onderscheiden in het bijzonder drie elkaar aanvullende acties:

1)     Slimmer voorspellen

2)     Gezondheidscheck strategie

3)     Operationele fitheid

Lees verder

Door: Dirk Denef

Uit: INL nummer 4 2010

%d bloggers liken dit: