Case North Sea Port: Werkgelegenheid, duurzaamheid en financieel een gezonde basis

North Sea Port strekt zich uit over meer dan 60 kilometer, met 9.100 hectare havengebied gelegen in twee landen: België en Nederland. Het havenbedrijf faciliteert globale handel door de ontwikkeling van bedrijventerreinen en infrastructuur, het leveren van nautische dienstverlening en tot slot, zijn unieke kenmerk: door op te treden als ‘connector’ – dé verbindende regisseur in het havengebied.

Concurreren op basis van verbinding
“Het gekozen operating model van North Sea Port, namelijk customer intimacy ofwel klant partnerschap, onderscheidt ons van overige havens. Vanuit dit model borgen we dat onze klanten kunnen doen wat zij moeten doen, door hen te helpen bij het verkrijgen van een ‘licence to operate’: draagvlak vanuit de omgeving. Tevens verbinden we onze klanten met partners op het gebied van onder andere energievoorziening, circulariteit en logistiek”, vertelt Dick Engelhardt, bestuurder bij North Sea Port. Dit heeft bijvoorbeeld geleid tot een samen werking tussen Gasunie, Yara en Dow, waardoor leidingen van Gasunie worden gebruikt voor waterstoftransport.”

Partnerships met bedrijven in het havengebied en regionale stakeholders (waaronder ngo’s) staan daarin centraal. Engelhardt: “North Sea Port onderscheidt zich vooral door te luisteren naar de klant. We zoeken uit wat hoog op hun agenda staat, zodat we hier vanuit onze faciliterende rol op in kunnen spelen.”

“In ons strategisch plan ‘Connect 2025’ is een drietal kaders van onze aandeelhouders overgenomen: 1) economische ontwikkeling en werkgelegenheid, 2) duurzaamheid en klimaat en 3) financieel gezond zijn. Binnen deze ‘driehoek’ creëren wij samen met onze klanten en stakeholders waarde en kunnen we samen met onze klanten investeringsbeslissingen nemen die ons havenecosysteem versterken voor de toekomst.”

Binnen Connect 2025 richt North Sea Port zich op acht programma’s en zeven speerpuntsectoren. “De programma’s betreffen investeren in circulaire economie, investeren in energieprojecten, investeren in klimaat, sterke logistieke ketens, toekomstbestendige infrastructuur, digitalisering en data community, samenwerking met de omgeving: ‘licence to operate’ en connector van samenwerkende partijen”, verklaart Engelhardt. “Drie doelen hebben te maken met het klimaat en duurzaamheid, twee met assets en logistiek, nog eens twee met verbinding met de klant en omgeving en één doel betreft digitalisering.” De speerpuntsectoren waar North Sea Port zich op richt, zijn chemie, staal, bouwmaterialen, energie, automotive, voeding en (vee)voeder, en logistiek met toegevoegde waarde.
“North Sea Port heeft in deze speerpunten bewust minder aandacht voor grote containerstromen en meer focus op specifieke segmenten aangebracht. We kijken dus naar de niches”, aldus Engelhardt.

Kennisclustering als onderscheidend vermogen
“Kennisclustering is voor ons een cruciale factor om ons als haven te kunnen onderscheiden. Klanten beschikken tegenwoordig zelf over enorme hoeveelheden logistieke data en informatie over hun lading, waarbij wij als organisatie moeten zorgen dat die informatie goed ingezet kan worden. Dit doen we door in gesprek te gaan met havenbedrijven als de Port of Antwerp, Brugge en het Havenbedrijf Rotterdam, en door aansluiting te vinden via kennisplatforms zoals NxtPort, Portbase en het Havenneutraal Platform”, stelt Engelhardt. “Ons uitgangspunt blijft immers om voor bedrijven de infrastructuur te faciliteren en zo goederen te kunnen verladen op de voor hen gewenste snelheid.”

Digitalisering biedt kansen en uitdagingen voor stip op de horizon
“In essentie benaderen we de impact van digitalisering op de strategie echt vanuit customer intimacy. Zo proberen we ervoor te zorgen dat onze klanten alle informatie krijgen die ze nodig hebben voor het maken van de juiste logistieke keuzes. Vanuit customer intimacy verbinden we informatiestromen aan elkaar en zoeken we naar synergieën en gedeelde belangen”, zegt Engelhardt, die ook de uitdagingen van digitalisering onderkent.

“Logistieke planningsprocessen verlopen aan de hand van applicaties met algoritmes. In zulke algoritmes wordt gekeken naar een aantal parameters die keuzes bieden hoe een verlader zijn lading van A naar B kan verschepen. Voor bedrijven is het belangrijk om precies te weten waar een lading is en hoe het transport hieromtrent geoptimaliseerd kan worden”, zegt hij. “Als haven moeten wij proberen om deze algoritmes in ons voordeel te beïnvloeden en te voeden. In feite proberen we er zo voor te zorgen dat het ‘elastiekje’ van het algoritme langs onze haven wordt gerekt. North Sea Port is bezig met het ontwikkelen van een eigen digitale platform om aan deze doelstelling bij te dragen. Het gaat dus niet alleen om situational awareness, maar ook om het verloop van logistieke stromen. De hamvraag is: hoe zorg je voor maximale toevoer van relevante informatie?”

Mensen inzetten en omvormen
Het thema arbeidsmarkt is onderdeel van van het strategisch plan van North Sea Port. “De interne component hiervan noemen we ‘de motor’. Mensen zijn hierin het goud van ons bedrijf. Het is de uitdaging hen in te zetten en om te vormen zodat ze mee kunnen in onze nieuwe strategie. Hierbij is customer intimacy meer dan alleen klantgericht en -gezwicht zijn.

Het gaat vooral om de verdiepingsslag die onze mensen moeten maken in hun competenties”, stelt Engelhardt. Op dit vlak heeft North Sea Port drie kernwaarden geformuleerd: toekomstgericht, respectvol en verbonden.
“Dit geldt voor competenties die geuit moeten worden, niet alleen richting een klant maar ook richting de mensen binnen onze eigen organisatie. De oplossing hiervoor ligt niet meer in het coachen op ervaring en skills, maar vooral op de houding van mensen.”

Verduurzaming van de logistieke ketens: modal shift en innovatie
North Sea Port wil meer lading via het spoor en de binnenvaart vervoeren. “Nu gaat 58% via binnenvaart, 30% over de weg, 9% over het spoor en de rest via buisleidingen. In de toekomst willen we naar 14% over het spoor, wat neerkomt op een groei van 4 miljoen ton lading over het spoor.
Hiermee halen we tussen de 40.000 en 50.000 vrachtwagens van de weg. Tevens werken we met inland-terminals, binnenvaartoperatoren en andere intermodale partijen aan versnelling van de modal shift richting nog meer binnenvaart. Samenwerking in het achterland verlicht de congestie op de wegen en draagt bij aan duurzame logistieke ketens”, zegt Engelhardt, die verder allerlei innovatie signaleert, onder andere op het gebied van duurzame energie. “Hierbij is het de vraag waar spelers in ons ecosysteem op inzetten.
Sommige logistieke dienstverleners richten zich volledig op elektrificatie, andere kiezen juist voor waterstof. North Sea Port ondersteunt daar waar mogelijk beide trajecten.”

Berenschot Strategietrends

In totaal hebben dit jaar 541 respondenten deelgenomen aan het Strategie Trendsonderzoek. Deelnemers zijn afkomstig uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven en uit semipublieke, onderwijs- en zorgorganisaties. De organisaties van de deelnemers vertegenwoordigen circa 800.000 werknemers oftewel ongeveer 12% van het totaal aantal banen in ons land.

Bedrijven van verschillende grootteklassen namen deel uit het onderzoek, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Groot deel van de organisaties schat huidige positie minder aantrekkelijk in dan de markt

We zien dat veel organisaties een sterke groei verwachten. Met name het aantal organisaties dat ervan uitgaat dat de omzet met meer dan 10% stijgt, is dit jaar veel groter dan andere jaren. Ondanks alle geopolitieke spanningen en stagnaties in de supply chain is er dus volop optimisme.

90% van alle deelnemende organisaties verwacht groei. Daarbij profiteren ze met name van de groei met de markt en het verhogen van dienstverlening bij bestaande klanten. De organisaties houden het dus bij het bestaande en zijn minder geneigd om nieuwe wegen in te slaan.

In het onderzoek is gevraagd naar de aantrekkelijkheid van de markt waarin de organisatie opereert en naar hun eigen positie daarin. We zien dat veel organisaties aangeven dat zij onder de markt presteren.

Dit is met name het geval in de Industrie, Zakelijke dienstverlening, Utilities en Zorg & Life sciences, sectoren die qua marktaantrekkelijkheid het hoogst scoren. In deze sectoren is het lastiger om de markt te verslaan.

Berenschot Strategietrends

In totaal hebben dit jaar 541 respondenten deelgenomen aan het Strategie Trendsonderzoek. Deelnemers zijn afkomstig uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven en uit semipublieke, onderwijs- en zorgorganisaties. De organisaties van de deelnemers vertegenwoordigen circa 800.000 werknemers oftewel ongeveer 12% van het totaal aantal banen in ons land.

Bedrijven van verschillende grootteklassen namen deel uit het onderzoek, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Luddo Oh: Digitalisering heeft grote impact op de financiële sector.

Binnen de financiële sector blijft digitalisering de driver voor verandering. We zien dat veel administratief werk verder gedigitaliseerd wordt. De nadruk ligt op het realiseren van operational excellence. Er wordt flink geïnvesteerd in data analytics en AI. Als gevolg hiervan worden cybersecurity en digitale veiligheid
steeds belangrijker.

Het onderscheidend vermogen binnen de financiële sector is door de standaardisatie steeds lastiger aan te geven. Financiële dienstverleners gaan zich daarom op veel zachtere elementen onderscheiden, zoals duurzaamheid maar ook gemak van de klantreis. We zien toenemende eisen vanuit wet- en regelgeving.

Daardoor nemen de compliance-activiteiten sterk toe. Ook het toezicht wordt door verdere internationalisering steeds complexer. Van de banken wordt vereist dat ze hun klanten goed kennen om witwassen te voorkomen, maar dat betekent dat er een ander kennisniveau noodzakelijk is. Daarnaast spelen maatschappelijk beleggen en de vereisten vanuit ESG (Environmental, Social, & Governance) regelgeving een rol. Financiële instellingen bereiden zich voor op de wet- en regelgeving.

Bij verzekeraars zien we toenemende onzekerheid vanwege het grotere aantal schadegevallen. Door klimaatverandering worden schades steeds minder voorspelbaar, maar ook door bijvoorbeeld elektrisch of autonoom rijden zal de verzekeringsmarkt drastisch veranderen. Prognosticeren wordt steeds urgenter, maar ook steeds lastiger.
Binnen de pensioenuitvoerders staat alles in het teken van het nieuwe pensioenstelsel. De verwachting is dat dit op de lange termijn zal leiden tot minder complexiteit en mogelijk lagere kosten. We zien steeds verdere consolidatie, vaak noodzakelijk vanwege de steeds hogere investeringen in IT.

Berenschot Strategietrends

In totaal hebben dit jaar 541 respondenten deelgenomen aan het Strategie Trendsonderzoek. Deelnemers zijn afkomstig uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven en uit semipublieke, onderwijs- en zorgorganisaties. De organisaties van de deelnemers vertegenwoordigen circa 800.000 werknemers oftewel ongeveer 12% van het totaal aantal banen in ons land.

Bedrijven van verschillende grootteklassen namen deel uit het onderzoek, afkomstig uit twaalf sectoren: Transport & Logistiek, Industrie, Zakelijke dienstverlening, Media & ICT, Zorg & Life sciences, Onderwijs & Research, Overheid, publieke organisaties & openbaar bestuur, stichtingen, NGO’s & belangenorganisaties, Agri & Food, Bouw & Woningcorporaties, Energie, Telecom & Utilities, Financiële dienstverlening en Handel & Retail.

U kunt het Berenschot Strategie Trends downloaden.

Digitale CFO: finance moet hard aan de bak

Recentelijk ben ik geïnterviewd voor een editie van Nieuwe Perspectieven van BDO.

De druk op de financiële functie wordt steeds groter. Er wordt meer verwacht van de financiële functie waarbij een grote rol in de digitaliseringstrend is weggelegd en nu tijden van crisis. In de huidige tijden wordt nog meer geëist van de financiële functie en voor wat er nog gaat komen. Finance wordt de drijvende kracht achter de veranderingen.

Zie voor alle artikelen.

Digitale CFO

Benchmark Overhead zakelijke dienstverlening 2019 gaat van start!

Wat is een redelijke balans tussen de omvang en kosten voor het primaire proces en die van de overhead? Op welke aspecten van de overhead kunt u bezuinigen en waarin moet u juist investeren? De Benchmark Overhead zakelijke dienstverlening beantwoordt deze vragen voor u.

 

De omvang en kosten van de overhead zijn vaak onderwerp van gesprek en er is veel behoefte aan kwantitatieve vergelijkingen.

 

Wat levert deze benchmark u op?

• Inzicht in formatie-omvang en kosten van uw overhead, inclusief uitbesteding, in vergelijking met andere organisaties in uw sector.
• Concrete handvatten voor het opstellen van budgetten, maken van afdelingsplannen en de keuze voor outsourcing.
• Een vergelijking op maat, zo goed mogelijk passend bij uw organisatie.

Ook dit jaar biedt Berenschot de gelegenheid om aan het onderzoek mee te doen. Voor meer toelichting zie: benchmark overhead

Wil u deelnemen aan het onderzoek? Vul dan het contactformulier op de web site van Berenschot in. Eén van onze adviseurs neemt dan contact met u op.  Of stuur een mail: l.oh@berenschot.com

Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding

Het zijn turbulente tijden voor ondernemingen. Disruptie is aan alle kanten bezig en het succes uit het verleden is geen garantie voor de toekomst. Markten zitten soms tegen resultaten stellen teleur, of externe financiers zoals banken willen bij herfinanciering meer zekerheid over het toekomstperspectief. Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding. De organisatie zal voldoende robuust richting de toekomst moeten zijn met de juiste kostenstructuur.

Veel bedrijven zouden eerder duidelijke strategische keuzes moeten maken en veel beter aan kostenbeheersing moeten doen om te voorkomen dat de organisatie in een spiraal van saneringen terecht komt.

Vuistregel voor management hierbij is vroegtijdig en grondig anticiperen op grote veranderingen. Bij een terugvallende marktvraag dienen beslissingen te voldoen aan de juiste diepgang en het juiste tempo. Maatregelen die directies en management kunnen nemen variëren van eenvoudige kostenbesparingen tot structureel afstoten van bepaalde activiteiten, producten of niet verder bedienen van bepaalde klanten.

Kostenbesparingsprogramma’s worden vaak eenzijdig benaderd. Een component die vaak vergeten wordt is de markt en de koppeling met de strategie. Het slechts snijden in kosten en personeel heeft alleen zin als er voldoende perspectief voor de toekomst is. Er dient niet alleen gekeken te worden naar kosten, maar ook naar de bedrijfsprocessen en vooral naar de markt.

De volgende checklist kan inzicht verschaffen:

Strategy Check

• Toetsing van de huidige strategie: Is de ingezette strategie de juiste met de meeste kans op succes?
• Hoe robuust is de strategie? Is de strategie voldoende toekomstbestendig?
• Is de strategie voldoende onderscheidend?
• Welke keuze zijn er gemaakt voor markten/productgroepen en kanalen? Wat is het potentieel van de markt?
• Wat is de huidige en gewenste marktpositie?
• Wat zijn de wensen van externe klanten en leveranciers?
• Hoe kijken de financiers naar de organisatie?

Quick scan

• Welke opties voor een rendabele bedrijfsvoering op korte en lange termijn. Wat is het verbeterpotentieel?
• Zijn uw overhead kosten marktconform? Benchmarking Overhead en kijk naar de best practices.
• Toets uw productiviteit van het primaire proces. Kan het efficiënter? Waar zit de overbodige activiteiten en de waste?
• Kijk wat de winstbijdrage is van klanten en uw assortiment? Wat zijn de snel lopers, feeders en bleeders?
• Voer een financiële analyse uit ten opzichte van de concurrentie. Hoe scoort u op de ratio’s? Maak een financiële prognose voor de komende 5 jaar en een liquiditeitsprognose? Welke investeringen zijn noodzakelijk en wat levert dit op?
• Is uw financieringsstructuur op orde? Heeft u voldoende buffer en wat zijn de eisen van de vermogen verschaffers? Zijn er mogelijkheden voor herfinanciering?
• Toets de effectiviteit van de organisatie ten aanzien van management en besturing. Sluit de goverance aan bij de externe eisen? Is de span of control op orde? Klopt de juridische structuur?

 

Disruptie in de overhead: naar een organisatie zonder overhead

Disruptie is op dit moment het actuele onderwerp in vele boardrooms. We zien veel organisaties zich afvragen of het huidige verdienmodel voldoende toekomstbestendig is en hoeverre dat over 5 jaar ook nog is.

Door de verschuiving naar online, wegvallen van kanalen en tussenstappen staat de omzet bij veel organisaties onder druk en moeten alternatieve verdienmodellen worden ontwikkeld. Het primaire proces wordt volledig anders ingericht binnen de media, zakelijke dienstverleners, accountants en binnen de groothandel.

De volgende vraag is wat dit betekent voor de organisatie, formatie en het personeel. Ook een vraag die wij steeds meer krijgen is wat dit betekent voor de overhead. Als het primaire proces verandert betekent dit dat ook de indirecte functies mee moeten veranderen. De volgende stap is de overhead loze organisatie, naar een organisatie zonder overhead:“Weg van het ontzorgingsmodel”.

Organisaties worden steeds meer flexibel ingericht, met minder vaste formatie en kosten. Extreme vormen zien we bij uitgeverijen met alleen een romp-redactie. De content wordt volledig gevuld met freelancers. Door user generated content wordt iedereen in feite zijn eigen uitgever.

Management wordt door zelfsturende teams overbodig. Door de hogere opleiding van professionals en het verschuiven van meer zelf verantwoordelijkheid krijgen de huidige managers meer een coachende rol dan de traditionele leiding gevende manager.

Door alle goede ICT ondersteuning en vervalt de behoefte aan secretariële ondersteuning. Door goede planningstools worden afspraken door de deelnemers zelf gemaakt. Door directer contact via apps en email is minder behoefte aan redigeren van stukken.

Ook de rol van Human Resource Management verandert. HR administratie verschuift naar selfservice systemen, salarisadministratie wordt veelvuldig aan efficiënte partijen uitbesteed. HR advies kan volledig in de lijn worden opgevangen als taak van de coachende meewerkend voormannen en teamleiders.

Bij finance wordt steeds vaker de facturering en crediteurenfacturen verwerking uitbesteed naar Polen/ India en volledig geautomatiseerd.

De receptie verdwijnt door telefoonlijsten bij de deur te plaatsen. Zelfs de kantoren verdwijnen met flex locaties o.b.v. behoeften. Dit is een extreme vorm van het nieuwe werken.

ICT kosten stijgen meestal, maar is wel goedkoop in the cloud georganiseerd. Met behulp van gestandaardiseerde systemen, zonder veel maatwerk.

De overhead is dan volledig overbodig geworden. De voorbeelden in de praktijk zijn er al. Ook de overhead zal niet ontkomen aan de disruptie die nu bezig is.

Cost Management: Different costs for different purposes

We zien veel organisaties worstelen met een juiste doorbelasting van de kosten.

Organisatie gaan vaak van oude systemen uit met oude verdeelsleutels die niet meer aangepast zijn aan de huidige tijd. Organisaties zijn immers veranderd en daar past ook een andere kostenverdeling bij.

	Verleden	Heden
• Ondernemingsklimaat	Productie gedreven	Marktgedreven
• Processen	Eenvoudig	Complex
• Productrange	Beperkt	Breed
• Kosten	Lage vaste kosten	Hoge vaste kosten
	Hoge arbeidskosten	Lage arbeidskosten
• Prijsstelling	Kostprijs plus	Door markt bepaald
• Levenscyclus	Lang	Kort
• Budgettering gedreven	Historisch bepaald	Output, activiteit
• Focus	Beheersing afdelingskosten	Ketenkosten beheersing

Door meer uitbesteding worden naar verhouding de indirecte kosten steeds hoger. Deze kunnen minder goed verdeeld en nog erger minder goed beheerst worden. We zien dat de primaire afdelingen ongemerkt belast worden door steeds hogere kosten, waardoor de lijnmanagers steeds meer moeite krijgen om de kosten te verantwoorden.

Het doel is moet echter bepalend voor de juiste kostenverdeling

Een goed cost management systeem geeft antwoord op kosten discussies

• Wat verdien ik aan mijn klanten en producten?
• Hoe kan ik mijn kosten beter beheersen?
• Wat is de waarde die wij toevoegen aan onze klanten?
• Hoe moet ik mijn managers beoordelen: integraal of beïnvloedbare kosten?
• Zijn mijn kosten marktconform?
• Wat is de juiste interne verrekenprijs?
• Waar kan ik mijn kosten reduceren?

Dit betekent dat afhankelijk van de doelstelling een andere kostenverdeling gebruikt moet worden. Er is dus geen eenduidig kostensysteem aanwezig. Altijd dient het einddoel voor ogen worden gehouden.

Methode	Doel	Uitwerking
1. Winstgevendheids analyse	Kosten verdelen	Integrale kosten: Hoe verdeel ik mijn kosten (draagkracht/ veroorzaker)? Wat verdien ik op mijn klanten/ producten?
2. Strategische kostprijs berekening	Overwegen in/   uitbesteden	Marginale kosten: Welke kosten vallen weg bij in/uitbesteden? Wat is de juiste verrekenprijs
3. Prestatie beoordeling	Operationele sturing	Target costing: Beïnvloedbaar/niet beïnvloedbaar Hoe beoordeel ik de prestaties van mijn organisatie? Hoe kan ik mijn kosten beter beheersen
4. Kostenreductie	Verlagen van de kosten	Added Value Analyse: Levert de activiteit voldoende toegevoegde waarde? Hoe kan ik mijn kosten blijvend reduceren?

Succesvolle groei door fusies of overnames

De laatste tijd beginnen de overnames weer te komen. De bedrijven zijn relatief goedkoop en de vooruitzichten zijn weer goed. De investment bankers hebben het druk en de kassen van private equity zijn nog steeds goed gevuld.

Het is echter wel belangrijk om goed te kijken de goede groeistrategie te hanteren. Een van de opties om groei te bewerkstelligen is een fusie of overname. De fusie moet dan wel goed worden uitgevoerd. Uit diverse onderzoeken tonen aan dat veel fusie en overnames niet de geplande doelstelling behalen. Circa 80% van de fusies behalen niet de beoogde financiële doelstellingen. Circa helft van de fusies wordt in korte tijd weer ongedaan gemaakt.

Een succesformule van een goede fusie is niet te geven, maar door op te letten op valkuilen en best practices kunnen missers worden voorkomen. Het is daarom goed om te leren van de bedrijven die wel geslaagd zijn een succesvolle fusie uit te voeren. Belangrijk is dat vooraf de doelstelling van de fusie of overname duidelijk is. Er zijn helaas genoeg voorbeelden van fusies die onvoldoende doordacht zijn, te haastig uitgevoerd en onvoldoende van te voren verkend zijn.

Soort acquisitie	Doel
Acquisitie gelijksoortig bedrijf/ benutten van schaalvoordelen	Productie schaalvoordelen
	Marketing/concept schaalvoordelen
	Financiële schaalvoordelen
	Marktschaalvoordelen: groter in dezelfde sector
Horizontale acquisitie/ complementair	Aanvullend op bestaande marktpositie: breder product aanbod
	Kopen productie capaciteit
	Internationalisatie
	Leverage op kennis
Verticale acquisitie/meer grip op de kolom	Kopen van klanten
	Kopen van leveranciers
Portfolio acquisities	Financieel belang in totaal andere sector met stringente criteria (financieel, operationeel)

Uit de praktijk blijkt dat succesvolle fusies / overnames voldoen aan een aantal karakteristieken. Fusies die door opportunisme worden gedreven blijken minder goed te werken dan fusies die goed doordacht zijn waarbij beide partijen elkaar voldoende aanvullen. Daarnaast zijn natuurlijk de zachte factoren zoals cultuur verschillen en de mate van integratie belangrijk. Als wij ondernemingen bezoeken zijn vaak jaren na dato nog steeds de bloedgroepen zichtbaar van de oorspronkelijke organisaties. Dit geeft dat organisaties niet volledig zijn geïntegreerd. Op zich hoeft dat niet slecht te zijn, maar fusies mislukken vaak door:

• het niet verzilveren van synergievoordelen
• niet volledig doorgevoerde integraties
• onderschatting van de HRM aspecten
• te grote verwachtingen
• IT automatiseringsproblemen
• geen goede integratieplannen

Uitgaan van eigen kracht

De financiering van de organisatie blijft ook in 2015 voor velen een hot topic. Dit blijkt uit het jaarlijkse Berenschot Strategy Trends onderzoek. De eisen van financiers gaan omhoog en dat wringt met een eveneens stijgende kapitaalbehoefte binnen het bedrijfsleven. De zorgen om financiering richten zich daarbij niet alleen op financiering van nieuwe ontwikkelingen, maar juist ook het financieren van de reguliere bedrijfsvoering. 

Oud geld regeert

Succesvolle organisaties zijn anno 2015 voortdurend in beweging. Dit betekent ook dat hun financiering moet meebewegen. Innovatie in de financiering blijkt voor bestaande bedrijven (nog steeds) niet aan de orde. Bedrijven kijken voor hun financiering veelal eerst naar het eigen vermogen en de cash flow, kloppen dan eventueel nog aan bij hun bank en doen hier en daar nog een beroep op subsidies. ‘Nothing changes, really’, om met de slogan van een oude Four Roses bourbon commercial te spreken.

Dat bijna de helft van de bedrijven het eigen vermogen aanspreekt voor financiering is overigens wel een teken dat bedrijven er weer vertrouwen in hebben. Immers, in zekere zin is dit de meest risicovolle vorm van financiering. De belangrijkste bron van externe financiering