Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding

Het zijn turbulente tijden voor ondernemingen. Disruptie is aan alle kanten bezig en het succes uit het verleden is geen garantie voor de toekomst. Markten zitten soms tegen resultaten stellen teleur, of externe financiers zoals banken willen bij herfinanciering meer zekerheid over het toekomstperspectief. Doorbreek de neerwaartse spiraal door structurele verbeteringen en voorkom eenzijdige symptoombestrijding. De organisatie zal voldoende robuust richting de toekomst moeten zijn met de juiste kostenstructuur.

Backtofuture

Veel bedrijven zouden eerder duidelijke strategische keuzes moeten maken en veel beter aan kostenbeheersing moeten doen om te voorkomen dat de organisatie in een spiraal van saneringen terecht komt.

Vuistregel voor management hierbij is vroegtijdig en grondig anticiperen op grote veranderingen. Bij een terugvallende marktvraag dienen beslissingen te voldoen aan de juiste diepgang en het juiste tempo. Maatregelen die directies en management kunnen nemen variëren van eenvoudige kostenbesparingen tot structureel afstoten van bepaalde activiteiten, producten of niet verder bedienen van bepaalde klanten.

Kostenbesparingsprogramma’s worden vaak eenzijdig benaderd. Een component die vaak vergeten wordt is de markt en de koppeling met de strategie. Het slechts snijden in kosten en personeel heeft alleen zin als er voldoende perspectief voor de toekomst is. Er dient niet alleen gekeken te worden naar kosten, maar ook naar de bedrijfsprocessen en vooral naar de markt.

De volgende checklist kan inzicht verschaffen:

Strategy Check

  • Toetsing van de huidige strategie: Is de ingezette strategie de juiste met de meeste kans op succes?
  • Hoe robuust is de strategie? Is de strategie voldoende toekomstbestendig?
  • Is de strategie voldoende onderscheidend?
  • Welke keuze zijn er gemaakt voor markten/productgroepen en kanalen? Wat is het potentieel van de markt?
  • Wat is de huidige en gewenste marktpositie?
  • Wat zijn de wensen van externe klanten en leveranciers?
  • Hoe kijken de financiers naar de organisatie?

Quick scan

  • Welke opties voor een rendabele bedrijfsvoering op korte en lange termijn. Wat is het verbeterpotentieel?
  • Zijn uw overhead kosten marktconform? Benchmarking Overhead en kijk naar de best practices.
  • Toets uw productiviteit van het primaire proces. Kan het efficiënter? Waar zit de overbodige activiteiten en de waste?
  • Kijk wat de winstbijdrage is van klanten en uw assortiment? Wat zijn de snel lopers, feeders en bleeders?
  • Voer een financiële analyse uit ten opzichte van de concurrentie. Hoe scoort u op de ratio’s? Maak een financiële prognose voor de komende 5 jaar en een liquiditeitsprognose? Welke investeringen zijn noodzakelijk en wat levert dit op?
  • Is uw financieringsstructuur op orde? Heeft u voldoende buffer en wat zijn de eisen van de vermogen verschaffers? Zijn er mogelijkheden voor herfinanciering?
  • Toets de effectiviteit van de organisatie ten aanzien van management en besturing. Sluit de goverance aan bij de externe eisen? Is de span of control op orde? Klopt de juridische structuur?

 

Advertenties

Groei door overname van complementaire partners

De overname markt begint weer op stoom te raken.Structuurpuzzel

De ideale groeistrategie is overname bij complementaire partners die elkaar uitstekend aanvullen door productenpakket voor dezelfde markten of regionale spreiding.

Zo zijn veel accountancy organisaties gegroeid door een reeks van overnames met een goede regionale spreiding of perfecte fit in productenportfolio.

Kralen rijgen kan goed werken, maar let wel op voldoende binding tussen de onderdelen.

Horizontale acquisitie (complementair)
WANNEER
Waar mogelijkheden liggen om bestaande
markten met een breder aanbod te bedienen
KARAKTERISTIEKEN
Marktposities en competenties combineren
om compleet aanbod neer te zetten
AANTREKKELIJKHEDEN
Wederzijds gebruik positie bij klanten
Synergie in competenties
Sprongsgewijze innovatie mogelijk
Individueel profiel van bedrijven blijft
mogelijk
Klanten hebben kleiner systeemrisico
RISICO’S
Onvoldoende bereidheid personeel tot
effectieve samenwerking
Afhankelijkheid van partner
Verschillende prijs- en margepolitiek,
scheve verdeling marge in projecten
Synergie valt tegen
Samenwerken met buitenland complex

Groei door overname met verticale integratie

foto2De laatste tijd beginnen de overnames weer te komen. De bedrijven zijn relatief goedkoop en de vooruitzichten zijn weer goed. De investment bankers hebben het druk en de kassen van private equity zijn nog steeds goed gevuld.

Het is echter wel belangrijk om goed te kijken de goede groeistrategie te hanteren.

Verticale integratie met een afnemer kan interessant zijn om de positie in de keten te verstevigen. Goed voorbeeld zijn de eigen merkwinkels van fabrikanten die retailers opkopen.

Deze beweging vindt beperkt plaats doordat de synergie moeilijk te bereiken is. Vaak zijn deze acquisities riskant omdat er de kans groot is dat de twee bedrijven weinig met elkaar gemeen hebben. Er kunnen zelfs conflicterende belangen optreden door discussies over transfer prices. Het kan wel een strategie zijn als de huidige distributiestrategie niet goed werkt of als je directer op de eindklant wil gaan zitten.

Verticale acquisitie/meer grip op de kolom met afnemer
WANNEER
Verstevigen marktpositie van onderscheidende   producten of diensten
KARAKTERISTIEKEN
Fabrikant krijgt voorkeurspositie bij afnemer in ruil voor exclusiviteit, dan wel afnemer wordt verlengstuk bedrijf
AANTREKKELIJKHEDEN
Versterkt de positie van een merk
Prijsstelling en marge
Los komen van commodity positie
Bescherming tegen acties concurrenten
Investeren in merk en product rendabel
Mogelijkheden voor optimalisatie van
supply chain
RISICO’S
Te geringe marktpenetratie bij slecht
presteren van afnemers
Verlies van marge in supply chain
Discussies over verrekenprijzen en kosten
Overspannen verwachtingen over de
beïnvloedbaarheid van de markt

Verticale integratie met een toeleverancier vindt minder vaak plaats en is moeilijker succesvol te maken vanwege de verschillende posities in de keten. Vaak is er ongelijkwaardigheid. Deze groeioptie is met name interessant als de eigen markt al verzadigd is of er door de combinatie markt macht ontstaat om de keten te beheersen. Voorbeelden zijn ondernemingen die productiecapaciteit kopen. Vaak gebeurt dit om dat de afhankelijkheid tussen partijen al erg groot is.

Verticale acquisitie/meer grip op de kolom (met toeleverancier)
WANNEER
Waar intensieve samenwerking tussen afnemer en toeleverancier beide partijen strategisch voordeel biedt
KARAKTERISTIEKEN
Samenwerking met behoud zelfstandigheid op   basis van intensieve samenwerking in innovatie en logistiek
AANTREKKELIJKHEDEN
Win win relatie, waarin competenties van
de partijen worden gekoppeld
Stabiliteit maakt investeren mogelijk
Goede aansluiting interfaces
Vrij snel aan te gaan en te verbreken
Opstap naar intensieve samenwerking
RISICO’S
Ongelijkwaardigheid van partners geeft
vaak scheve verdeling
Onenigheid over verrekenprijzen
Verschil in tempo van innovatie
Onvoldoende “fit” tussen partners

Groei door overname vergelijkbaar bedrijf

Vuist op vuist_LRDe overname markt begint weer op stoom te raken. De meest eenvoudige stap is de overname van een bedrijf met dezelfde producten en/ of diensten.

Bij een fusie of overname van gelijksoortige bedrijven dient goed te worden gekeken naar synergie in producten, markten en diensten. Productiecapaciteit of de overhead kan daarbij worden gedeeld. Belangrijker is dat de producten en klanten elkaar niet overlappen. Bij overcapaciteit in een markt heeft dit altijd gevolgen voor een van de partijen en is het realiseren van synergie ook moeilijker.

Acquisitie gelijksoortig bedrijf (concurrent)
WANNEER
Schaalvergroting leidt tot betere
marktpositie en/of lagere kosten
KARAKTERISTIEKEN
Samenwerking binnen dezelfde sector
AANTREKKELIJKHEDEN
Versterking marktpositie en marge
Schaalvoordelen in productie, verkoop enz
Meer ruimte voor innovatie
Uitschakelen concurrent
Kostenvoordeel in overhead
Kan dreigende ondergang keren
RISICO’S
Integratie moeilijk door identiteiten
Overschatten marktsynergie en mogelijk
verlies van klanten
Aandacht gaat eerst naar organisatie en
posities en later naar de markt
Spanning door lijken in de kast
Bezwaren van overheden

Opgelet dient wel te worden dat er meerwaarde gecreëerd wordt. als de markt overcapaciteit bevat dan kan dit wel eens de verkeerde strategie zijn, waarbij 1+1 niet drie is.

Een voorbeeld die wij in praktijk zijn tegengekomen is de fusie tussen twee karton verwerkende fabrieken. Beide hebben een lastige financiële positie en kampen met overcapaciteit. Er zit weinig overlap in het klantenbestand en veel in de type producten. De capaciteit kan daardoor moeiteloos ingeschoven worden in een fabriek, de overhead gereduceerd waardoor er nu een krachtige partij is ontstaan die de lastige markt goed kan doorstaan.

Succesvolle groei door fusies of overnames

De laatste tijd beginnen de overnames weer te komen. De bedrijven zijn relatief goedkoop en de vooruitzichten zijn weer goed. De investment bankers hebben het druk en de kassen van private equity zijn nog steeds goFiguur op pijl_LRed gevuld.

Het is echter wel belangrijk om goed te kijken de goede groeistrategie te hanteren. Een van de opties om groei te bewerkstelligen is een fusie of overname. De fusie moet dan wel goed worden uitgevoerd. Uit diverse onderzoeken tonen aan dat veel fusie en overnames niet de geplande doelstelling behalen. Circa 80% van de fusies behalen niet de beoogde financiële doelstellingen. Circa helft van de fusies wordt in korte tijd weer ongedaan gemaakt.

Een succesformule van een goede fusie is niet te geven, maar door op te letten op valkuilen en best practices kunnen missers worden voorkomen. Het is daarom goed om te leren van de bedrijven die wel geslaagd zijn een succesvolle fusie uit te voeren. Belangrijk is dat vooraf de doelstelling van de fusie of overname duidelijk is. Er zijn helaas genoeg voorbeelden van fusies die onvoldoende doordacht zijn, te haastig uitgevoerd en onvoldoende van te voren verkend zijn.

Soort acquisitie Doel
Acquisitie gelijksoortig bedrijf/ benutten van schaalvoordelen Productie schaalvoordelen
Marketing/concept schaalvoordelen
Financiële schaalvoordelen
Marktschaalvoordelen: groter in dezelfde sector
Horizontale acquisitie/ complementair Aanvullend op bestaande marktpositie: breder product aanbod
Kopen productie capaciteit
Internationalisatie
Leverage op kennis
Verticale acquisitie/meer grip op de kolom Kopen van klanten
Kopen van leveranciers
Portfolio acquisities Financieel belang in totaal andere sector met stringente criteria (financieel, operationeel)

Uit de praktijk blijkt dat succesvolle fusies / overnames voldoen aan een aantal karakteristieken. Fusies die door opportunisme worden gedreven blijken minder goed te werken dan fusies die goed doordacht zijn waarbij beide partijen elkaar voldoende aanvullen. Daarnaast zijn natuurlijk de zachte factoren zoals cultuur verschillen en de mate van integratie belangrijk. Als wij ondernemingen bezoeken zijn vaak jaren na dato nog steeds de bloedgroepen zichtbaar van de oorspronkelijke organisaties. Dit geeft dat organisaties niet volledig zijn geïntegreerd. Op zich hoeft dat niet slecht te zijn, maar fusies mislukken vaak door:

  • het niet verzilveren van synergievoordelen
  • niet volledig doorgevoerde integraties
  • onderschatting van de HRM aspecten
  • te grote verwachtingen
  • IT automatiseringsproblemen
  • geen goede integratieplannen

Case: hoe overleven en weer richten op groei

Een middelgrote fabrikant in de metaalindustrie giet en produceert halffabricaten voor de bouw, automotive en elektronische industrie, maar schrijft al drie jaar rode cijfers.  Ze levert wereldwijd waarvan een derde van de omzet buiten Nederland plaatsvindt.

Enkele jaren in successie is met de kaasschaaf wat van het kostenniveau afgehaald. Zonder resultaat. Het tijdelijk personeel zit al thuis, het ziekteverzuim is al omlaag gebracht.

Samen met Berenschot is een herstelplan gemaakt.  Als eerste wordt gezocht naar de oorzaak van het teruglopend resultaat. Opvallend is dat bij de grotere klanten een negatief resultaat wordt gehaald.  Besloten wordt daarop om de kaasschaaf te laten liggen, maar in plaats daarvan een volledig andere strategie te kiezen, die focust op de winstgevende producten. Lees meer over dit bericht

Strategy Trends 2010: Nieuwe kansen of nieuwe ingrepen?!

START BERENSCHOT ONDERZOEK STRATEGY TRENDS 2010

Het is onduidelijk of de recessie ten einde loopt. Consumenten en bedrijven houden hun hand nog op de knip. De vooruitzichten zijn onzeker en de groei beweegt zich eerder over de bodem dan dat het weer bergopwaarts gaat. In dit klimaat wilt u toch duurzame resultaten boeken en uw kwetsbaarheid verminderen.

Inzicht in de belangrijkste strategische trends en issues is hierbij van groot belang. Ook in 2009 onderzochten wij de belangrijkste strategische trends voor ondernemingen.

Tijdens het begin van de crisis onderzochten wij wat ondernemingen voornemens waren te doen om de gevolgen te managen. Met dit onderzoek willen we nagaan welke maatregelen u daadwerkelijk genomen heeft en welke effectief bleken te zijn.

Ook kijken wij graag vooruit en onderzoeken wij of de crisis u aanleiding heeft gegeven om uw strategie aan te passen en waarop u de komende jaren zich wilt onderscheiden in uw markt. Gaat u voor nieuwe kansen of staat u voor nieuwe ingrepen?!

Graag nodigen wij u uit om deel te nemen aan dit onderzoek. Ga hiervoor naar: www.berenschot.nl/strategytrends2010

Uiteraard kunt u na afloop van het onderzoek een terugkoppeling ontvangen.

%d bloggers liken dit: