Groei door overname van complementaire partners

De overname markt begint weer op stoom te raken.Structuurpuzzel

De ideale groeistrategie is overname bij complementaire partners die elkaar uitstekend aanvullen door productenpakket voor dezelfde markten of regionale spreiding.

Zo zijn veel accountancy organisaties gegroeid door een reeks van overnames met een goede regionale spreiding of perfecte fit in productenportfolio.

Kralen rijgen kan goed werken, maar let wel op voldoende binding tussen de onderdelen.

Horizontale acquisitie (complementair)
WANNEER
Waar mogelijkheden liggen om bestaande
markten met een breder aanbod te bedienen
KARAKTERISTIEKEN
Marktposities en competenties combineren
om compleet aanbod neer te zetten
AANTREKKELIJKHEDEN
Wederzijds gebruik positie bij klanten
Synergie in competenties
Sprongsgewijze innovatie mogelijk
Individueel profiel van bedrijven blijft
mogelijk
Klanten hebben kleiner systeemrisico
RISICO’S
Onvoldoende bereidheid personeel tot
effectieve samenwerking
Afhankelijkheid van partner
Verschillende prijs- en margepolitiek,
scheve verdeling marge in projecten
Synergie valt tegen
Samenwerken met buitenland complex
Advertenties

Groei door overname met verticale integratie

foto2De laatste tijd beginnen de overnames weer te komen. De bedrijven zijn relatief goedkoop en de vooruitzichten zijn weer goed. De investment bankers hebben het druk en de kassen van private equity zijn nog steeds goed gevuld.

Het is echter wel belangrijk om goed te kijken de goede groeistrategie te hanteren.

Verticale integratie met een afnemer kan interessant zijn om de positie in de keten te verstevigen. Goed voorbeeld zijn de eigen merkwinkels van fabrikanten die retailers opkopen.

Deze beweging vindt beperkt plaats doordat de synergie moeilijk te bereiken is. Vaak zijn deze acquisities riskant omdat er de kans groot is dat de twee bedrijven weinig met elkaar gemeen hebben. Er kunnen zelfs conflicterende belangen optreden door discussies over transfer prices. Het kan wel een strategie zijn als de huidige distributiestrategie niet goed werkt of als je directer op de eindklant wil gaan zitten.

Verticale acquisitie/meer grip op de kolom met afnemer
WANNEER
Verstevigen marktpositie van onderscheidende   producten of diensten
KARAKTERISTIEKEN
Fabrikant krijgt voorkeurspositie bij afnemer in ruil voor exclusiviteit, dan wel afnemer wordt verlengstuk bedrijf
AANTREKKELIJKHEDEN
Versterkt de positie van een merk
Prijsstelling en marge
Los komen van commodity positie
Bescherming tegen acties concurrenten
Investeren in merk en product rendabel
Mogelijkheden voor optimalisatie van
supply chain
RISICO’S
Te geringe marktpenetratie bij slecht
presteren van afnemers
Verlies van marge in supply chain
Discussies over verrekenprijzen en kosten
Overspannen verwachtingen over de
beïnvloedbaarheid van de markt

Verticale integratie met een toeleverancier vindt minder vaak plaats en is moeilijker succesvol te maken vanwege de verschillende posities in de keten. Vaak is er ongelijkwaardigheid. Deze groeioptie is met name interessant als de eigen markt al verzadigd is of er door de combinatie markt macht ontstaat om de keten te beheersen. Voorbeelden zijn ondernemingen die productiecapaciteit kopen. Vaak gebeurt dit om dat de afhankelijkheid tussen partijen al erg groot is.

Verticale acquisitie/meer grip op de kolom (met toeleverancier)
WANNEER
Waar intensieve samenwerking tussen afnemer en toeleverancier beide partijen strategisch voordeel biedt
KARAKTERISTIEKEN
Samenwerking met behoud zelfstandigheid op   basis van intensieve samenwerking in innovatie en logistiek
AANTREKKELIJKHEDEN
Win win relatie, waarin competenties van
de partijen worden gekoppeld
Stabiliteit maakt investeren mogelijk
Goede aansluiting interfaces
Vrij snel aan te gaan en te verbreken
Opstap naar intensieve samenwerking
RISICO’S
Ongelijkwaardigheid van partners geeft
vaak scheve verdeling
Onenigheid over verrekenprijzen
Verschil in tempo van innovatie
Onvoldoende “fit” tussen partners

Groei door overname vergelijkbaar bedrijf

Vuist op vuist_LRDe overname markt begint weer op stoom te raken. De meest eenvoudige stap is de overname van een bedrijf met dezelfde producten en/ of diensten.

Bij een fusie of overname van gelijksoortige bedrijven dient goed te worden gekeken naar synergie in producten, markten en diensten. Productiecapaciteit of de overhead kan daarbij worden gedeeld. Belangrijker is dat de producten en klanten elkaar niet overlappen. Bij overcapaciteit in een markt heeft dit altijd gevolgen voor een van de partijen en is het realiseren van synergie ook moeilijker.

Acquisitie gelijksoortig bedrijf (concurrent)
WANNEER
Schaalvergroting leidt tot betere
marktpositie en/of lagere kosten
KARAKTERISTIEKEN
Samenwerking binnen dezelfde sector
AANTREKKELIJKHEDEN
Versterking marktpositie en marge
Schaalvoordelen in productie, verkoop enz
Meer ruimte voor innovatie
Uitschakelen concurrent
Kostenvoordeel in overhead
Kan dreigende ondergang keren
RISICO’S
Integratie moeilijk door identiteiten
Overschatten marktsynergie en mogelijk
verlies van klanten
Aandacht gaat eerst naar organisatie en
posities en later naar de markt
Spanning door lijken in de kast
Bezwaren van overheden

Opgelet dient wel te worden dat er meerwaarde gecreëerd wordt. als de markt overcapaciteit bevat dan kan dit wel eens de verkeerde strategie zijn, waarbij 1+1 niet drie is.

Een voorbeeld die wij in praktijk zijn tegengekomen is de fusie tussen twee karton verwerkende fabrieken. Beide hebben een lastige financiële positie en kampen met overcapaciteit. Er zit weinig overlap in het klantenbestand en veel in de type producten. De capaciteit kan daardoor moeiteloos ingeschoven worden in een fabriek, de overhead gereduceerd waardoor er nu een krachtige partij is ontstaan die de lastige markt goed kan doorstaan.

Groei met portfolio acquisities

Alles tegelijk in de lucht houdenDe laatste tijd beginnen de overnames weer te komen.  Het is echter wel belangrijk om goed te kijken de goede groeistrategie te hanteren. Een methode is het overnemen van bedrijven die geen directe link heeft met de eigen activiteiten.

Overnames om een gehele andere markt te betreden was in de jaren ‘90 behoorlijk gebruikelijk. Vaak blijkt dit echter tot een mislukking te leiden en levert ontvlechting meer waarde creatie. Alleen de strak geleide conglomeraten, met stringente eisen zijn succesvol en lijken daarmee meer op private equity investeerder waarbij het concern dient als financieringsmaatschappij.

Dit kan dus wel succesvol zijn mits er goed management op zit en structureel strak wordt gestuurd.

Portfolio acquisities
WANNEER
Spreiding en diversificatie
KARAKTERISTIEKEN
fusie, overname of deelneming in andere markt of sector zonder integratie, conglomeraten, participatiemaatschappij
AANTREKKELIJKHEDEN
verbreding van de organisatie en diversificatie van activiteitenRisicospreidingStringente eisen t.a.v. selectie o.a. goed management, goed rendementen
RISICO’S
Som der delen is minder waard dan losse activiteitenOnvoldoende kennis van betreffende sectorTeveel management aandacht

Een succesformule van een goede fusie is niet te geven, maar door op te letten op valkuilen en best practices kunnen missers worden voorkomen.

Succesvolle groei door fusies of overnames

De laatste tijd beginnen de overnames weer te komen. De bedrijven zijn relatief goedkoop en de vooruitzichten zijn weer goed. De investment bankers hebben het druk en de kassen van private equity zijn nog steeds goFiguur op pijl_LRed gevuld.

Het is echter wel belangrijk om goed te kijken de goede groeistrategie te hanteren. Een van de opties om groei te bewerkstelligen is een fusie of overname. De fusie moet dan wel goed worden uitgevoerd. Uit diverse onderzoeken tonen aan dat veel fusie en overnames niet de geplande doelstelling behalen. Circa 80% van de fusies behalen niet de beoogde financiële doelstellingen. Circa helft van de fusies wordt in korte tijd weer ongedaan gemaakt.

Een succesformule van een goede fusie is niet te geven, maar door op te letten op valkuilen en best practices kunnen missers worden voorkomen. Het is daarom goed om te leren van de bedrijven die wel geslaagd zijn een succesvolle fusie uit te voeren. Belangrijk is dat vooraf de doelstelling van de fusie of overname duidelijk is. Er zijn helaas genoeg voorbeelden van fusies die onvoldoende doordacht zijn, te haastig uitgevoerd en onvoldoende van te voren verkend zijn.

Soort acquisitie Doel
Acquisitie gelijksoortig bedrijf/ benutten van schaalvoordelen Productie schaalvoordelen
Marketing/concept schaalvoordelen
Financiële schaalvoordelen
Marktschaalvoordelen: groter in dezelfde sector
Horizontale acquisitie/ complementair Aanvullend op bestaande marktpositie: breder product aanbod
Kopen productie capaciteit
Internationalisatie
Leverage op kennis
Verticale acquisitie/meer grip op de kolom Kopen van klanten
Kopen van leveranciers
Portfolio acquisities Financieel belang in totaal andere sector met stringente criteria (financieel, operationeel)

Uit de praktijk blijkt dat succesvolle fusies / overnames voldoen aan een aantal karakteristieken. Fusies die door opportunisme worden gedreven blijken minder goed te werken dan fusies die goed doordacht zijn waarbij beide partijen elkaar voldoende aanvullen. Daarnaast zijn natuurlijk de zachte factoren zoals cultuur verschillen en de mate van integratie belangrijk. Als wij ondernemingen bezoeken zijn vaak jaren na dato nog steeds de bloedgroepen zichtbaar van de oorspronkelijke organisaties. Dit geeft dat organisaties niet volledig zijn geïntegreerd. Op zich hoeft dat niet slecht te zijn, maar fusies mislukken vaak door:

  • het niet verzilveren van synergievoordelen
  • niet volledig doorgevoerde integraties
  • onderschatting van de HRM aspecten
  • te grote verwachtingen
  • IT automatiseringsproblemen
  • geen goede integratieplannen

Groei ze!

Een krimpende economie, onzekerheid, faillissementen en ‘exorbitante beloningen’ voor topmanagers. Kranten hebben de laatste jaren weinig vrolijks geschreven. Een recessie betekent inderdaad veel ellende maar het is niet zo dat er tijdens een recessie geen groeikansen zijn. Er zijn alleen andere spelregels om te groeien. Ik zie de volgende ‘gouden regels’ van verantwoord groeien: heldere strategische keuzes maken en een scherpe beheersing van kosten en risico’s. Dit alles in dialoog met de omgeving van het bedrijf.

In een sterk groeiende markt toont een sterk groeiende onderneming vaak het volgende beeld: de groei in kosten blijft in eerste instantie achter bij de groei in omzet. Met andere woorden, de omzetpiek ligt eerder dan de kostenpiek, zoals in figuur I.

conjunctuurFiguur I: de kostenpiek volgt na de omzetpiek

Bij een dalende markt is het duidelijk dat de kosten weer naar hetzelfde niveau gebracht moeten worden als het nieuwe (lagere) omzetniveau. Bedrijven moeten dus noodgedwongen ‘in de verdediging’. Vrijwel alle ondernemingen voerden de laatste jaren programma’s van kostenreductie door, het assortiment werd verkleind, risicomijdend gedrag werd de trend. Inmiddels zijn de meeste organisaties op het punt dat de kosten weer (enigszins) in verband zijn gebracht met de omzet en is er op het gebied van kosten weinig winst meer te boeken. Om zijn bedrijf verder te helpen, kan een ondernemer vaak niet nog meer vet wegsnijden uit zijn bedrijf. Om vooruitgang te boeken moet hij denken aan groei! Lees meer over dit bericht

Big is not always beautiful

Veel fusies en overnames worden ingegeven doordat er schaalvoordelen worden behaald. Uit de praktijk blijkt dat 75% van fusies niet haar beoogde doelstellingen behaalt. Ook uit onderzoek van Berenschot blijkt dat big niet altijd beautiful is. Wij onderzoeken al tien jaar de bepalende factoren van de overhead en de relatie tussen omvang van de overhead en de grootte van de organisatie. Uit onderzoek onder ruim 1.500 organisaties blijkt dat schaalvoordelen maar beperkt optreden en dat er vanaf 300 werknemers zeer beperkte synergievoordelen kunnen zijn.

Veel belangrijker is de inrichting en de besturing van de organisatie. Uit onderstaande figuur blijkt dat er een zeer beperkt verband is tussen het percentage fte’s dat in de overhead zit versus de omvang van de organisatie (fte’s). Het percentage fte in de overhead van de totale organisatie heeft een zeer grote spreiding. Ook bij de grotere organisaties loopt het percentage overhead op tot meer dan 30%. Lees meer over dit bericht

%d bloggers liken dit: