Strategierealisatie en Transitie: enkele lessen uit de praktijk

CartoonEen alom bekende grap over strategie is dat de meeste nieuwe strategische plannen in de la belanden. Maar eenzelfde grap is haast te maken over strategierealisatie en de bijbehorende transitieplannen. Veel grootschalige veranderingen in organisaties slagen niet. Ze slagen niet omdat ze vaak opgelegde veranderingen zijn en niet veranderingen die door de organisatie zijn geadopteerd en eigen gemaakt.

De implementatie van een nieuw ERP-systeem, de herstructurering van het organogram, de invoering van nieuwe digitale instrumenten om je werk (nog) efficiënter te doen; allemaal voorbeelden van veranderingen die ‘van buiten’ komen voor medewerkers. Veranderingen die top-down worden opgelegd. En meestal ook top-down worden ingevoerd (of in veel voorkomend jargon: worden ‘uitgerold’). Het zijn ook allemaal voorbeelden van veranderingen die maar één aspect van de organisatie aanpakken en weinig tot geen aandacht hebben voor het werkelijk anders gaan werken als organisatie.

En dat terwijl er al jarenlang een overvloed aan onderzoeken aantoont dat het zo niet werkt. Zowel de wetenschap (bijv. Gary Hamel en John Kotter) als de praktijkmensen (volgens adviesbureaus als McKinsey, IBM en TowersWatson) tonen keer op keer aan dat een verandering “uitrollen” niet werkt. De cijfers spreken voor zich: zo’n 70% – 75% van de grootschalige verandertrajecten faalt.

En toch blijven organisaties het proberen. Zelfs tegen beter weten in. Velen kennen de briljant satirische verbeelding in de prent van Fokke en Sukke: “de cultuuromslag is gepland op donderdag om half vier”. Maar deze wijze van veranderen stug volhouden, geeft wel een groot risico. Hoe vaker geprobeerd en gefaald, hoe cynischer medewerkers worden. En daarmee hoe minder gemotiveerd zij zijn om de nu voorgenomen veranderingen te adopteren en er enthousiast in mee te gaan. De kunst is juist om medewerkers voor de veranderingen te winnen, zodat zij zelf vormgeven aan die veranderingen en de verandering haast vanzelf gaat. Maar hoe doe je dat? Enkele tips uit onze adviespraktijk:

  • Iedereen wil veranderen, maar niemand wil veranderd worden. Geef dus een duidelijke veranderrichting en verandernoodzaak, dan komt de organisatie vaak al zelf in beweging. De ‘Waarom’-vraag moet door alle leidinggevenden, op alle niveaus, duidelijk kunnen worden beantwoord.
  • Veranderingen zijn niet één-dimensionaal. Het gaat erom dat je voor elke verandering weet wat het betekent voor de doelstellingen en performance van de organisatie, voor de besturing en inrichting van de organisatie én wat het betekent voor de cultuur en het gedrag van de organisatie. Pas dan kun je veranderingen integraal in de organisatie borgen en weet je waar de echte veranderopgave ligt.
  • De wereld is niet statisch, ordentelijk en voorspelbaar. Hoe veranderingen moeten verlopen is dus niet vooraf tot achter de komma te definiëren. Het enige dat je vooraf zeker weet, is dat veranderingen niet lineair zullen gaan. Toch helpt het om vooraf wel globaal een route aan te geven. Dan weet je namelijk welke kant je uit wilt. Bijvoorbeeld met een overzicht van de belangrijkste verandering of de veranderingen die in ieder geval moeten plaatsvinden, en enkele mijlpalen. Dat kan dan de routekaart voor de organisatie zijn: ieder kan zien wat er moet gebeuren en wanneer het ongeveer gebeurd moet zijn. Maar hou ruimte voor improvisatie.
  • Nodig medewerkers uit om met eigen suggesties te komen hoe deze veranderingen door te voeren. Als zij weten waarom er verandering nodig is en welke veranderingen er voorzien zijn, dan kunnen zij als geen ander inschatten hoe die veranderingen het beste tot stand komen. En dus hoe die veranderingen blijvend in de organisatie kunnen worden verankerd. Door engagement met en inbreng van medewerkers kun je namelijk het beste aansluiten bij wat werkt in de organisatie.
  • Maak af waar je aan begint. Veel veranderingen blijven hangen in de eerste fasen. Maar het gaat erom niet alleen een nieuwe richting in te slaan, maar ook om de inrichting van de organisatie aan te passen. Bijvoorbeeld in het organogram, in jaarplannen en in de planning & control-cyclus. Daarmee stel je de kaders voor het kunnen inslaan van de nieuwe richting en voorkom je dat de organisatie terugvalt. Maar daarmee ben je er nog niet. Je moet de verandering ook daadwerkelijk verankeren. Maak expliciet wat voor ander gedrag er nodig is om succesvol te zijn in de nieuwe richting van de organisatie. En spreek het management aan op het feit dat zij medewerkers moeten aanspreken op dat gedrag en nieuwe werkwijzen.
  • Ga voorop in de verandering. Laat zien wat jij als leidinggevende anders gaat doen. En laat zien wat jij anders gaat doen richting medewerkers, waar je hen voortaan op gaat aanspreken. Leiders en managers zijn niet 100% objectief. En dat weten medewerkers. Dus probeer dat niet te verbloemen maar wees open en transparant. Dat vergt moed. Maar dergelijk leiderschap met een open houding maakt dat medewerkers vertrouwen krijgen in én kunnen geven aan de veranderingen.
  • Houd je doel voor ogen! Laat je niet afleiden door weerstand. Weerstand is ongeorganiseerde betrokkenheid. En geen enkele verandering begint bij nul. Er zijn namelijk altijd vooroordelen, voorkeuren en vaak ook (emotionele) herinneringen van vorige veranderingen. Benoem dit openlijk. Dat voorkomt dat weerstand verwordt tot sabotage. Maar wees ook eerlijk over het feit dat de veranderingen wel gaan gebeuren, ook al vindt (nog) niet iedereen ze leuk. Ga gerust in gesprek over hoe dan wel, maar onderhandel niet.

De belangrijkste les is: veranderen is mensenwerk. Met een aanpak vanuit een template of spreadsheet kom je er niet. Het vergt echte aandacht. En het vergt echte betrokkenheid, van manager en medewerkers. Alleen zo kan iedere betrokkene zijn eigen overtuiging, houding en gedrag aanpassen en de voorgenomen veranderingen tot zijn eigen ambities maken. En dan raken veranderingen structureel verankerd in de organisatie. En is de verandering geslaagd.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: