Lean Six Sigma? Lean vs Six Sigma? Lean en Six Sigma?

Gastcolumn door Joes Wigman

Operational ExcellenceIn mijn vorige blog heb ik de begrippen Lean, Six Sigma en Operational Excellence geïntroduceerd en me met name gericht op Operational Excellence. Ik heb aangegeven dat Operational Excellence door de vele verschillend gehanteerde definities tot een containterbegrip verworden is, maar dat Berenschot daar wel degelijk een eigen kijk en visie op heeft (lees ook ons Boek Operational Excellence nieuwe stijl). In deze blog wat meer toelichting op Lean en Six Sigma, of zoals sommige het, ten onrechte, in een adem noemen: Lean Six Sigma.

Welke basics zou iedereen moeten kennen als het gaat over Six Sigma:

  1. Six Sigma is een procesverbeteringsmethodiek voortgekomen uit kwaliteitsmanagement;
  2. Bij Six Sigma moet de beoogde verbetering meetbaar zijn middels een of meerdere doelstellingen (zogenaamde CTQs of CCRs);
  3. Six Sigma heeft een strak stappenplan voor procesverbetering: Define – Measure – Analyse – Improve – Control. Per stap is er een toolbox vol technieken en methoden;
  4. Six Sigma heeft een vaste projectstructuur die ingebed in de organisatie moet zijn met in ieder geval de volgende rollen: Champion – (Master) Black Belt – Green Belt;
  5. Six Sigma gebruikt veel statistiek en is een van de meest data gedreven verbetermethoden (Six Sigma is een maat voor de kwaliteit van het proces. Bij een Six Sigma proces voldoet slechts 3,4 op de miljoen producten/diensten niet aan de norm).

En wat moet je weten over Lean:

  1. Lean is de Amerikaans interpretatie van het Toyota Production System (TPS);
  2. Lean is het continu streven naar perfectie (en is dus nooit klaar);
  3. Lean omschrijft 3 categorieën die perfectie in de weg staan:
    1. Muda: (7) verspillingen of niet waarde toevoegende activiteiten, zoals wachten, dubbele handelingen, fouten herstellen, etc.
    2. Mura: procesvariatie, waardoor geen vloeiende doorstroom in het proces mogelijk is (flow)
    3. Muri: (oneigenlijke) vraagvariatie, waardoor opslingereffecten in het proces worden veroorzaakt
  4. Lean gebruikt standaardisatie om verschillende vormen van variatie te reduceren: standaard producten, standaard processen, standaard hulpmiddelen, etc.;
  5. De laatste tijd wordt steeds meer aandacht besteed aan de tot nu toe onderbelichte kant van lean: de cultuur en kernwaarden van een lean organisatie;
  6. Lean is geen panacee voor alle organisaties. Bij toenemende complexiteit en variatie in product, dienst of proces is reductie van variatie door standaardisatie niet altijd haalbaar en biedt Six Sigma soms meer soelaas.

Lean en Six Sigma zijn dus in wezen twee verschillende filosofieën, die beide betrekking hebben op procesverbetering (effectiever en efficiënter of doeltreffender en doelmatiger). Deze termen worden echter ook steeds vaker met elkaar verbonden. Zo wordt een opgeleide projectleider / programmamanager Six Sigma, die in de Six Sigma filosofie Black Belt heet, tegenwoordig ook vaak Lean Six Sigma Black Belt genoemd, omdat in de opleiding ook Lean elementen zijn toegevoegd. Maar ook opgeleide lean trainers moeten zichzelf steeds vaker Lean Black Belts, om aan te duiden dat het gaat om eenzelfde status van projectleider / programmamanager als in de Six Sigma methode.

Toch zijn Six Sigma en Lean andersoortige verbetermethodes. Six Sigma is een project gestuurde methode, die sprongsgewijze verbeteringen beoogd voor complexe vraagstukken: medewerkers worden (deels) vrijgespeeld om verbeterprojecten uit te voeren die  moeten leiden tot substantiële verbeteringen. Dit kunnen zij doen vanuit hun actuele functie, maar vaak worden ook stafafdelingen opgezet waarin meerdere black belts (en eventueel ook green belts) projecten uitvoeren.

Lean is een filosofie van stapsgewijze verbeteringen die door de lijn zelf,  eventueel begeleid, uitgevoerd kunnen en moeten worden. De lijn krijgt hiermee een dubbele rol: productie maken en verbeteren. Grootste valkuil van veel bedrijven is dat er geen tijd niet wordt vrijgemaakt om deze rol ook te kunnen vervullen. Het moet er maar even bij, is bij deze bedrijven het devies. Dit suggereert dat lean een projectmatig karakter heeft, maar niets is minder waar. Streven naar perfectie is een continu proces, zeker geen eenmalige actie!

Klik hier voor een korte film over continu verbeteren, blijven vernieuwen.

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: