Concurreren, samenwerken of fuseren?

Door portfoliostrategieën van bedrijven (diversificatie), ketenintegratie, wetgeving en technologie vermengen branches met elkaar. Door deze ‘branchevermenging’ gaan de domeinen (= leden + potentiële leden) van traditionele brancheorganisaties overlappen, waardoor ze gaan concurreren. Leden vragen zich dan af welke vereniging het best hun belangen behartigt en ‘tegenspelers’ (zoals de overheid) vragen zich af welke organisatie nou eigenlijk de vermengde branches vertegenwoordigt. Binnen de brancheorganisatie neemt bovendien de belangenheterogeniteit toe, waardoor de organisatie moeilijker te besturen wordt. Branchevermenging is dus een ontwikkeling die vraagt om een strategische reactie.

Invoeringsstrategieën

Omdat er weinig onderzoek is gedaan naar strategieën van brancheorganisaties worden de inzichten uit de strategieliteratuur voor het bedrijfsleven hier ‘vertaald’ naar de context van brancheorganisaties. In de traditionele strategieliteratuur worden drie strategische niveaus onderscheiden: de concurrentiestrategie, de groeistrategie en de uitvoeringsstrategie. Uit de verkenning blijkt dat brancheorganisaties vaak geen expliciete concurrentie- of groeistrategie formuleren, maar direct focussen op de uitvoeringsstrategie, bestaande uit concurrentie, samenwerking of een fusie, elk met eigen voor- en nadelen.

Analysekader

Om de relatie tussen strategie en effectiviteit van brancheorganisaties te bestuderen, is voor deze verkenning een analysekader ontwikkeld (zie illustratie). 

Dit kader gaat er vanuit dat er een causaal verband bestaat tussen invloed en effectiviteit. Invloed is een relatief en subjectief begrip en daarom moeilijk meetbaar. De invloed van brancheorganisaties lijkt echter gebaseerd te zijn op bepaalde endogene factoren die wel meetbaar zijn. Deze factoren samen vormen de ‘piramide van invloed’. In de centrale piramide zijn de vier factoren afgebeeld die de invloed bepalen, de omringende piramides verdelen deze factoren in deelfactoren.

Strategie is de centrale factor en die bepaalt welke input (middelen) nodig is om de output (activiteiten) te realiseren die de leden en andere stakeholders wensen. Besturing en management gaat over de vraag hoe bevoegdheden en besluitvorming is verdeeld over leden, bestuur en bureau. In ieder geval is betrokkenheid van leden bij de beleidsvorming positief voor de invloed van een brancheorganisatie (Boléat, 2000).

Lees verder door op onderstaande afbeelding te klikken:

Door Tim van der Rijken, Senior Consultant bij Berenschot.

Dit artikel verscheen eerder in Novak Accountantsmagazine, Nummer 1, maart 2012.

 

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: