Onzekerheid en drukte verstoren strategie

In het Berenschot Strategy Trends onderzoek 2012 werd bedrijven gevraagd hoe zij omgaan met strategieformulering en -implementatie. Het strategieproces van het Nederlandse bedrijfsleven heeft het meest te lijden onder de ‘onzekerheid over de toekomst’. Ook zou men graag wat meer tijd nemen voor het strategieproces. Operationele drukte vormt met afstand het grootste struikelblok voor de realisatie van de strategie. Een andere belemmering voor strategie-implementatie vormt een tekort aan de juiste competenties. Van de deelnemers aan het onderzoek geeft ongeveer 18% aan de gekozen strategie (vrijwel) volledig te realiseren. Ruim een kwart van de bedrijven slaagt er niet of slechts in beperkte mate in hun huidige strategie in de praktijk te verwezenlijken.

Onzekerheid

Bij het bepalen van de bedrijfsstrategie ondervinden Nederlandse bedrijven veel hinder van de onzekerheid over de toekomst – vooral kostenleiders worstelen hiermee (50%). De vorige crisis is nog maar nauwelijks afgelopen of de volgende dient zich al weer aan. Je zou zelfs kunnen stellen dat we ons nog steeds in dezelfde crisis bevinden als eind 2008. Een echte neerwaartse spiraal biedt uiteraard weinig onzekerheid: we weten dan immers welke kant het op gaat. Op dit moment lijkt het er echter op dat ondernemend Nederland nog twijfelt over de toekomst, mede als gevolg van de Eurocrisis.

Te weinig tijd voor formulering strategie 

Daarnaast zien we dat bedrijven steeds vaker onvoldoende de tijd nemen voor een gedegen strategieproces. De waan van de dag overheerst waardoor uiteindelijk te weinig tijd overblijft voor het formuleren van de strategie. Met name bij kleine bedrijven is dit probleem zeer pregnant: twee keer zoveel bedrijven onder 50 werknemers als bedrijven boven 1000 werknemers geven aan hier last van te hebben. Juist door de hoge onzekerheid die managers ervaren is het zaak goed de tijd te nemen om tot gedegen afwegingen te komen in het strategieproces. Maar uitgerekend nu er meer tijd nodig is dan voorheen wordt er minder tijd beschikbaar gemaakt, met name door bedrijven met een differentiatiestrategie.

Kiezen én doen

Dat er te weinig tijd is, lijkt er echter maar in beperkte mate toe te leiden dat er geen keuzes worden gemaakt in het strategieproces – vermijden van echte keuzes blijft namelijk de nummer vijf op de lijst. Ook heeft dit niet tot gevolg dat men dan maar hetzelfde blijft doen: vasthouden aan het bekende daalt in de ranglijst. Dit bevestigt de blijvend grote behoefte aan nieuwe businessmodellen. Met name grote bedrijven zijn hier veel beter in geworden, al blijft juist het maken van keuzes daar nog wel lastig. Net als vorig jaar kunnen we daarom ook nu weer stellen dat grotere bedrijven niet willen (een derde vermijdt echte keuzes) en kleinere bedrijven niet kunnen (een derde vertaalt de keuzes niet door naar acties).

Te veel interne focus

Naarmate de onzekerheid over de toekomst groter wordt, is het belangrijker voor bedrijven om outside-in te denken. Door ontwikkelingen in de buitenwereld te volgen en daarop te anticiperen, kan je zelfs in onzekere tijden tot goed onderbouwde toekomstscenario’s komen. Het feit dat inside-out denken een sprong omhoog maakt, bovengemiddeld vaak bij grote bedrijven met een kostenleiderstrategie, geeft aan dat men intern makkelijker grip denkt te kunnen houden dan extern (blijkens ook het hoge belang van kwaliteit als onderscheidend vermogen). Juist in onzekere tijden is het echter van belang goed voeling te houden met de markten, klanten en andere omgevingsfactoren.

Participatie strategieproces te smal

Tevens zien we dat het steeds minder vaak voorkomt dat men ‘teveel mensen in het strategieproces’ als problematisch ervaart. Een mogelijke uitleg hiervoor zou kunnen zijn dat men, gedwongen door de hoge mate van onzekerheid, meer mensen in het strategieproces wil betrekken. Het is echter waarschijnlijker dat het groepje beslissers juist kleiner is geworden – vandaar dat het probleem minder vaak wordt ervaren. Dit kan wel gevolgen hebben voor effectieve realisatie van de strategie, omdat de organisatie niet voldoende gemobiliseerd wordt.

Operationele drukte hindert implementatie

De planning van de strategierealisatie vormt het grootste probleem. Bedrijven hebben het te druk met de dagelijkse gang van zaken en maken onvoldoende tijd vrij om de gekozen strategie goed te implementeren en er op te sturen. Dit geldt voor zowel kleine als grote bedrijven. Er zijn vaak ‘geen heldere mijlpalen’ vastgesteld in de implementatieplanning en vaak blijkt er ‘onvoldoende capaciteit en middelen’ beschikbaar te zijn. Het ‘SMART definiëren van de strategie’ blijkt met name voor de kleine bedrijven en bedrijven met een kostenleiderschap strategie problematisch en hangt samen met een gebrek aan ‘meetbare prestatie indicatoren’ om op te kunnen monitoren. Het is lastig sturen als je niet weet of je op de juiste koers zit. Grote bedrijven (> 5000 werknemers) scoren opvallend hoog op het ‘sturen op bestaande rapportages’, in plaats van de rapportages aan te passen aan de nieuwe strategie.

Gebrek aan de juiste competenties voor realiseren

Onvoldoende competenties op verschillende niveaus in de onderneming vormen een flinke rem op de strategie implementatie. Het gebrek aan de juiste competenties, in dit geval specifiek bij leidinggevenden, zien we ook terug in de uitdagingen bij het sturen op de gekozen strategie. Opvallend in dit kader is de afname van het belang van ‘human capital’ als strategisch issue, wat suggereert dat er te weinig aan ontwikkeling van het personeel wordt gedaan. Het gebrek aan competenties speelt vooral bij de middelgrote ondernemingen (50 – 1000 werknemers); de kleine en grote ondernemingen ondervinden hier minder hinder van.

Omgeving volgen

De op een na grootste uitdaging bij het sturen op de gekozen strategie is een ‘(te) sterke focus op interne processen’. De externe omgeving wordt te weinig in de gaten gehouden, ‘early warning signalen’ worden te laat opgevangen. Bedrijven hebben een grote voorkeur voor differentiatiestrategie en willen zich onderscheiden op de ‘kwaliteit van hun product’. Dit kan leiden tot overheersing van het ‘inside-out denken’ ten koste van de blik naar buiten.

Onvoldoende draagvlak

Een belangrijke faalfactor is het ‘gebrek aan draagvlak en eigenaarschap’ onder het (midden) management en op de werkvloer. Met name bij bedrijven met 1000 tot 5000 werknemers heerst gebrek aan ondersteuning en goedkeuring van de nieuwe strategie door het middenmanagement.

Te veel doelstellingen

Onzekerheid over de toekomst’ (grootste struikelblok bij strategieformulering) en ‘niet goed kunnen kiezen’ kunnen leiden tot een grote hoeveelheid aan strategische doelstellingen. Dit maakt de implementatie van de strategie lastig. Ondanks de hoge mate van onzekerheid vormt een onrealistisch gekozen of voortijdig achterhaalde strategie niet het grootste probleem.

Het Berenschot Strategy Trends onderzoek is dit jaar voor de zesde keer op rij uitgevoerd. In totaal hebben 194 ondernemers en bestuurders deelgenomen aan het onderzoek. Zij vormen een brede afspiegeling van de top van het Nederlandse bedrijfsleven. De respondenten zijn werkzaam als eigenaren, bestuurders, directeuren en (top)managers in verschillende sectoren van de private sector. Naast deelnemers uit de industrie, financiële dienstverlening en zakelijke dienstverlening zijn ook de sectoren bouw en utilities dit jaar als aparte categorieën vertegenwoordigd.

Het rapport “Hoop in bange dagen, Strategy Trends 2012” is beschikbaar als download op http://www.berenschot.nl

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: