Commodity Trap deel 5: Ontsnappen uit de Commodity Trap

Op dit blog blijft het artikel over de Commodity Trap één van de populairste stukken. Hoog tijd dus om wat dieper in te gaan op dit fenomeen, en wel op een internationale schaal. Waardoor ontstaat een Commodity Trap nou precies? Hoe komt het dat ogenschijnlijk vergelijkbare producten soms wel en soms niet in de Commodity Trap vallen? Maakt het verschil wat voor strategie je hanteert? Hoe kunnen diensten eigenlijk tot commodity verworden? En vooral ook: welke toekomstperspectieven zijn er nog als je je nu in een Commodity Trap bevindt? Al deze onderwerpen en meer in deze nieuwe 5-delige artikelenreeks over de Commodity Trap.

In deze reeks hebben we het fenomeen van de Commodity Trap onder de loop genomen. Zo kan het gebeuren dat een familiebedrijf dat al sinds voor de Tweede Wereldoorlog bestaat in amper tien jaar tijd vrijwel volledig verdwijnt (zie deel 1). Ook voor dienstverleners dreigt de Commodity Trap (zie deel 4), en de strategie die de onderneming volgt is geen garantie voor succes (zie deel 3). Toch is het mogelijk om de Commodity Trap te ontlopen, zo zagen we in deel 2. Maar hoe dan?

De laatste jaren is er veel geschreven over de Commodity Trap. Veel literatuur richt zich op het mechanisme van de Commodity Trap (zie onder). Belangrijk hierin is dat het geen automatisme is, commoditisering, maar dat het te maken heeft met keuzen. Managers kiezen vaak om mee te gaan met een bepaalde prijsbeweging op de eigen markt, zeker wanneer er sprake is van ongewone omstandigheden zoals een crisis. Druk op de omzet dwingt de manager het onderbuik gevoel te laten regeren en mee te gaan met prijsdalingen en (om die te kunnen betalen) kostenbesparingen. De manager denkt geen keuze te hebben. Maar die is er wel: focus op marge, niet op omzet!

Dit is geen populaire positie voor een bedrijf dat onder druk staat. Het loslaten van volumedenken brengt namelijk inherent met zich mee dat het bedrijf wel eens zou kunnen krimpen. Duidelijk is dan dat dit gevolgen zal hebben voor het portfolio, het merk, de marktpositie, maar óók de medewerkers! Voor het voortbestaan van het bedrijf moet echter deze afweging gemaakt worden. Doet de manager dit namelijk niet dan brengt hij de toekomst van het bedrijf in gevaar, en dus alle werknemers.

Wel moeten we onderscheid maken tussen bedrijven die al gevangen zitten in de Commodity Trap, en bedrijven waarvoor dit een toekomstige dreiging is. Wie bang is om in de Commodity Trap te vallen kan met goede strategische keuzes de dreiging afwenden. Elke manager zal de optimale balans moeten opzoeken in de strategische positionering. De klant moet daarin leidend zijn in alle keuzes. Ondanks de druk die heerst zal de manager dan ook tot in de puntjes moeten doorgronden wat voor de klant belangrijk is. Het is niet genoeg om te handelen op basis van aannames en veronderstellingen over wat de klant belangrijk vindt. Dit betekent vaak dat de manager volledig tegen zijn natuur in moet gaan, en dus kan een frisse blik van buiten hierbij van grote waarde zijn.

Customer intimacy voorop dus: pas wanneer de wensen van de klant bekend zijn kan de manager gaan nadenken over de tweede strategische pijler, product leadership. In deze stap moet management de wensen van de klant doorvertalen naar het eigen portfolio. Bedrijven onder druk ontwikkelen vaak veel nieuwe producten, om zo de volumes op peil te houden. Het heeft echter geen zin om producten toe te voegen aan het assortiment die geen waarde toevoegen voor de klant. Uit het promotieonderzoek van mijn collega Martijn Laar blijkt dat managers dit echter maar al te vaak doen. Product leadership gaat daarom in dezen veel meer om klantgedreven na te denken over het eigen aanbod. Dus niet alleen maar zaken toevoegen, zelfs niet als je er goed over na hebt gedacht, maar ook zaken schrappen. Kijk naar je PMC’s en hoeveel waarde ze toevoegen. Hoeveel klanten gebruiken nou eigenlijk dat ene productje? En als je alle indirecte kosten ook meeneemt, verdien je er dan nog wel op? Keuzes maken is moeilijk voor managers, maar actie ondernemen helemaal. Wil je de Commodity Trap ontlopen dan ontkom je er echter niet aan.

Wanneer je op die manier naar je portfolio hebt gekeken, dus klantgedreven en waardetoevoegende producten of diensten overeind houden en dure of ongewenste “vullers” elimineren, doe je dus de goede dingen. Managersinstinct zal dan automatisch leiden tot de vraag: doen we ook de dingen goed? Hierbij komt dan toch nog de efficiency slag om de hoek kijken. Maar pas als de basis op orde is: eerst de klant, dan de voorkant, en dan pas de kosten. Hier valt echter wel voor de meeste bedrijven zeer grote winst te behalen. Wel is het ook hierbij belangrijk om verder te gaan dan een oppervlakkig ingrijpen met een aantal kostenreducties en juist structureel een aantal zaken te veranderen. Reducties in overheadkosten of het herontwerpen van de processen heeft absoluut zin, maar operational excellence zou eigenlijk doorlopend moeten worden toegepast om écht effect te sorteren.

En dat geldt eigenlijk voor dit gehele mechanisme van strategische positioneren. Efficiency overwegingen hebben een impact op de klantprocessen en de manier waarop je je klanten benaderd, maar ook op het portfolio dat je winstgevend genoeg kan aanbieden en de klanten er toch écht een plezier mee te doen. Iteratie en herhaling zijn daarom essentieel.

Zit je toch al in de Commodity Trap? Geen paniek, er zijn oplossingen voor. Maar letterlijk: geen paniek! Daarin gaat het vaak al mis. Reageer niet blind op acties van concurrenten of signalen uit de omgeving. Op hoofdlijnen zijn dan ook dezelfde strategische processen van kracht als hierboven genoemd. Alleen, als je je al in de Commodity Trap bevindt, moet je ook op tactisch niveau ingrijpen. Kostenbesparing is imminent, onvermijdelijk, en een absolute must. Maar er kan er maar één de goedkoopste zijn op elke markt, terwijl er vaak veel partijen bekend staan om iets anders. Dat kan een geweldige, grappige reclamecampagne zijn, dat kan een totaal nieuw distributieconcept zijn, dat kan gezamenlijke ontwikkeling zijn, en ga zo maar door. Ook hierbij is het cruciaal om met frisse blik naar het eigen bedrijf te kijken en out of the box te denken. Buiten de grenzen van het huidige portfolio, buiten de grenzen van de thuismarkt, buiten de grenzen van de huidige competenties, en zelfs buiten de grenzen van het eigen bedrijf, bijvoorbeeld in de keten, co-creatie of co-development. Zolang het maar waarde toevoegt in de beleving van de klant en een significante contributie aan het resultaat levert. Want: volumedenken is out, margedenken is in.

Door: Roel van Lanen

Voor meer informatie over de Commodity Trap, klik hier of hier.

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: