Commodity Trap deel 3: Strategie en de Commodity Trap

Op dit blog blijft het artikel over de Commodity Trap één van de populairste stukken. Hoog tijd dus om wat dieper in te gaan op dit fenomeen, en wel op een internationale schaal. Waardoor ontstaat een Commodity Trap nou precies? Hoe komt het dat ogenschijnlijk vergelijkbare producten soms wel en soms niet in de Commodity Trap vallen? Maakt het verschil wat voor strategie je hanteert? Hoe kunnen diensten eigenlijk tot commodity verworden? En vooral ook: welke toekomstperspectieven zijn er nog als je je nu in een Commodity Trap bevindt? Al deze onderwerpen en meer in deze nieuwe 5-delige artikelenreeks over de Commodity Trap.

In deel één van deze reeks maakten we kennis met een Westerse fabrikant van houten knopen. Omdat hij op termijn het kostenleiderschap verloor aan de Chinese producenten, die naast goedkope arbeid nu ook dezelfde en uiteindelijk betere technologie hadden, kon hij niet meer concurreren. In deel twee zagen we een connectorenfabrikant die ook te maken heeft met goedkope concurrentie uit China. Door echter steeds waarde toe te voegen aan zijn product en continu te innoveren blijft zijn product onderscheidend genoeg om meerwaarde te behouden voor de klant.

Het is verleidelijk om uit deze voorbeelden te concluderen dat dit vooral te maken heeft met de generieke strategieën (Treacy & Wiersema) van deze bedrijven. De knopenfabrikant voegde immers weinig waarde toe aan de knopen: het bleven houten rondjes met vier gaatjes erin! De volledige focus lag dan ook op operational excellence. De connectorenfabrikant daarentegen richt zich zeer nadrukkelijk op innovatie. Onder meer door dicht tegen de klant aan te zitten worden voortdurend nieuwe ideëen geboren, waardoor het product leadership van de fabrikant behouden blijft.

Maar wie beweert dat een operational excellence strategie leidt tot de Commodity Trap en een product leadership strategie deze val kan voorkomen ziet de zaken toch wat te zwart-wit.

Operational excellence is mijns inziens er vooral op gericht om zo efficiënt mogelijk te produceren. Het gaat daarbij om het streven naar optimale operationele kosten, door het focussen op efficiëntie, stroomlijning van processen, integratie binnen de leveranciersketen, lage voorraden, geen franje, en de dynamiek van het beheersen van volume. Belangrijk hierbij is dat het bedrijf niet voorop loopt in de markt (“beter goed gestolen dan slecht bedacht”), maar juist standaardisatie tot in de puntjes beheerst.

Voor een operational excellence bedrijf is het denken in volumes dan ook onontkoombaar. Volumes moeten wel hoog zijn om tot bijvoorbeeld optimale bezetting van machines te komen. Dit wil echter niet automatisch zeggen dat het onderscheidend vermogen ook de laagste prijs moet zijn. Uiteindelijk kan er maar één kostenleider zijn, dus ook al ben je nog zo goed in operational excellence, als er iemand is die goedkoper produceert dan jij kan die ook lager met de verkoopprijs gaan zitten dan jij, en nog steeds een positieve marge behalen. Cruciaal is dan ook dat je de hoogste kwaliteit levert tegen de laagste prijs, of daar in elk geval naar streeft. Het gaat dus niet (alleen) om goedkoop, maar vooral ook om goed. Dát is je onderscheidend vermogen dat je als leider in operational excellence zal moeten benadrukken naar de klant.

Aan de andere kant staat het productleiderschap van de connectorenfabrikant. Daarbij draait het om het aanbieden van het beste product en vooral ook dat je daarin de eerste bent. Deze bedrijven verdienen hun geld aan de uitvinders, marketeers, en R&D afdelingen. Zo is het onderzoeks- en ontwikkelproces van groot belang. Dat zie je terug in de rol die het inneemt binnen de organisatie, maar vooral ook in de inrichting en korte doorlooptijd van die processen.

Bij het vermijden van de Commodity Trap gaat het voortdurend om het leveren van toegevoegde waarde en het benadrukken van onderscheidend vermogen. Een innovatiestrategie gericht op productleiderschap sluit daar zeker bij aan. Lastig is alleen wel dat de lat steeds hoger komt te liggen. Zo merkt ook de chipmaker dat één nieuw idee per jaar al bijna niet meer voldoende is. Over een paar jaar moet misschien wel elke maand, of elke week een nieuw idee worden bedacht en gemaakt. Dit komt omdat de markteisen steeds hoger worden, technologische ontwikkelingen vaak exponentieel verlopen, en de “goedkope” concurrentie steeds beter wordt door leren en investeren. Patenten zijn vaak erg lastig te verdedigen, en naarmate de concurrentie meer middelen heeft kunnen ze hun strategie van “fast follower” steeds sneller in werking stellen. Als je product dan nog maar een heel korte tijd écht nieuw is, verlies je je verkoopvolume na die korte periode al snel aan de concurrentie. De prijzen verlagen van “oude” producten is dan logisch, maar vreet aan de marge; de Commodity Trap dreigt, en nog steeds sneller en vaker ook!

Bij de laatste generieke strategie van Treacy & Wiersema, customer intimacy, gaat het om klantenpartnerschap. Hierbij draait het om het aanbieden van de beste totaaloplossing door de meest betrouwbare leverancier te zjin en het best te reageren op behoeften van de klant. Ook hierin zien we de connectorenfabrikant goed te werk gaan: door in Amerika te blijven produceren zit men letterlijk dicht tegen de eigen klanten aan, wat het ophalen van de klantvraag vergemakkelijkt.

Ook bij deze strategie is echter verval in de Commodity Trap mogelijk. Zo had de knopenfabrikant bijvoorbeeld heel nadrukkelijk aan Ralph Lauren kunnen vragen wat er aan de knopen verbeterd zou kunnen worden, bijv. meer gaatjes, grotere of kleinere knopen, andere houtsoorten etc. Vraag is echter of de nieuwe op verzoek van de klant gemaakte knopen onderscheidend en belangrijk genoeg zouden zijn voor Ralph Lauren om daar aanzienlijk meer voor te betalen dan de Chinese knopen. Uiteindelijk draait het bij het vermijden van de Commodity Trap namelijk allemaal om de boodschap die je overbrengt. Je kan wel alles doen wat de klant vraagt, maar als je niet voldoende duidelijk maakt aan de klant dat het feit dat jij exact levert wat ze vragen een bepaalde meerprijs waard is, ontkom je er toch niet aan om op prijs te gaan concurreren. Bovendien is het door de groei van bedrijven door onder andere fusies steeds lastiger om echt langdurige relaties op te bouwen met klanten.

Uiteindelijk draait het erom, zoals Treacy en Wiersema terecht zelf al aangaven, dat je een goede balans vindt. In ons voorbeeld van de connectorenfabrikant zien we een bedrijf dat duidelijk excelleert in het productleiderschap. Echter, de customer intimacy en operational excellence zijn ook van hoog niveau. Misschien niet zo onderscheidend als het innovatieve vermogen, maar zeker minimaal marktconform. Als ze minder naar de klanten zouden luisteren, of minder efficiënt de processen zouden inrichten, zouden ze zeker alsnog de voorsprong verliezen. De knopenfabrikant focuste ook op drie dingen, maar dat waren kosten, kosten en nog eens kosten. De afstand tot de klant was groot, en productontwikkeling stond al tientallen jaren vrijwel stil.

De Commodity Trap kan dus op je afkomen ongeacht je generieke strategische focus, belangrijker is hoe je er mee om gaat. Volgende keer in deze reeks kijken we naar de dienstverlenende sector. Hoe kan een dienst, toch iets heel anders dan een fysiek product, toch tot commodity verworden?

Door: Roel van Lanen

Voor meer informatie, klik hier of hier.

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: