Commodity Trap deel 2: Waarom jij wel in de Commodity Trap valt, en ik niet.

Op dit blog blijft het artikel over de Commodity Trap één van de populairste stukken. Hoog tijd dus om wat dieper in te gaan op dit fenomeen, en wel op een internationale schaal. Waardoor ontstaat een Commodity Trap nou precies? Hoe komt het dat ogenschijnlijk vergelijkbare producten soms wel en soms niet in de Commodity Trap vallen? Maakt het verschil wat voor strategie je hanteert? Hoe kunnen diensten eigenlijk tot commodity verworden? En vooral

In deel 1 van deze reeks hebben we laten zien hoe een Westers productiebedrijf zijn voorsprong verloor op de lage lonen landen. Dankzij de goedkope arbeid kwam daar geld beschikbaar voor investeringen in machines, waarmee de technologische voorsprong van het Westen snel een achterstand werd. Door het kostenleiderschap van met name China werd het concurreren op prijs snel onmogelijk voor dit bedrijf, en het raakte verstrikt in de Commodity Trap.

Gelukkig is het niet alleen kommer en kwel. Er zijn nog wel degelijk (productie)bedrijven die de voorsprong weten te behouden en niet in de val lopen. Gemiddeld groeit de omzet van de Nederlandse industrie sinds 2003 elk jaar (met uitzondering van crisisjaar 2009), en ook in Amerika wordt nog altijd een slordige 75% van de daar verkochte producten in eigen land geproduceerd.

Wat is het geheim van deze bedrijven? Waarom overleven zij wel, en valt de knopenmaker uit deel 1 in de Commodity Trap? Het antwoord is: zorgen dat je product geen commodity wordt! Als we naar het soort producten kijken dat bij die 75% horen die Amerika zelf nog produceert, dan gaat het niet om relatief simpele producten die uit één enkel materiaal bestaan (bijv. plastic speelgoed). Dit soort producten kunnen door de aanschaf van één enkele kant-en-klare machine geweldig goedkoop geproduceerd worden, met relatief weinig arbeid. Als die arbeid dan ook nog eens goedkoper is, zoals in China het geval is, is het niet meer mogelijk om daar op prijs mee te concurreren. De marges lopen terug, en je moet onder de kostprijs gaan verkopen om orders binnen te kunnen slepen en machines en personeel aan het werk te houden. Dit is geen houdbare situatie, zo heeft onze knopenmaker gemerkt.

De producten die Amerika nog wél zelf produceert zijn complexe en hoogwaardige vaak samengestelde producten, zoals vliegtuigwielen of microchips. Een uur rijden van de knopenmaker (ik durf het al geen knopenfabriek meer te noemen) staat een andere fabriek. Een aanzienlijk grotere fabriek, met rijen machines in de verschillende fabriekshallen. En wat maken ze daar? Iets wat iedereen dagelijks gebruikt maar waar de meesten waarschijnlijk nog nooit van hebben gehoord. Ze maken connectoren voor printplaten. Met andere woorden, ze maken de metalen dingetjes die de verschillende componenten aan die groene plastic plaatjes in je computer, TV of mobieltje verbinden.

Stukjes metaal dus. Niet heel ingewikkeld zou je zeggen. Of eigenlijk: een houten knoop lijkt nog ingewikkelder, met gaten erin. Maar schijn bedriegt. Deze connectoren blijken best ingewikkeld om te maken, of in elk geval om ze goed te maken. Je werkt met heel kleine producten, die ook nog eens gekoppeld moeten worden aan een veelheid van andere producten. Technisch blijkt het zeer ingewikkeld.

Dit neemt niet weg dat ook China connectoren maakt. En zoals we inmiddels weten is arbeid daar aanzienlijk goedkoper, én er is geld beschikbaar om machines aan te schaffen. De fabrikant van de connectoren probeerde aanvankelijk de goedkoper producerende concurrentie uit het oosten voor te blijven door zelf volledig in te zetten op efficiëntie in het productieproces. Alles moest lean, de focus lag op maximale productiviteit van machines en mensen, en zelfs de massa van de connectoren werd steeds kleiner, om minder geld aan grondstoffen kwijt te zijn. De kosten werden inderdaad lager, maar ja, China kon dit ook. En nog goedkoper en efficiënter zelfs.

Vanaf hier begint het verhaal er echter anders uit te zien dan dat van de knopenmaker. Het kleiner maken van de connectoren zelf is blijkbaar vrij ingewikkeld. Als je namelijk een kleiner stukje metaal gebruikt om twee dingen met elkaar te verbinden moet je er wel voor zorgen dat het allemaal nog steeds goed werkt. Het metaal moet groot genoeg blijven om de verbinding te kunnen leggen, het moet nog op een goede manier bijv. elektrische signalen kunnen geleiden, en vaak gingen apparaten kapot die goedkope, simpele connectoren gebruikten. Dit betekende dat de fabrikant erg veel moest investeren in research, alleen al om de kosten dus omlaag te kunnen krijgen.

Deze strategie werd verder doorgevoerd in het bedrijf. Innovatie werd het sleutelwoord, en onderzoekers kregen een quotum om jaarlijks minimaal één realistisch, produceerbaar, beter, nieuw idee te genereren. Vele miljoenen worden elk jaar uitgegeven aan het ontwikkelen van nieuwe soorten connectoren. Zo worden bijvoorbeeld regelmatig nieuwe legeringen (mixen van metaal) bedacht die nóg beter werken dan de vorige generatie connectoren. En door het steeds kleiner worden van de technologie (denk nog maar even terug aan de eerste supercomputers, amper 25 jaar geleden) moeten de connectoren ook wel steeds beter, sneller, en kleiner worden. Hierdoor blijft de kwaliteit bijzonder hoog. Als er dan bovendien nog patenten bijkomen die de technologie beschermen, heb je gegarandeerd een voorsprong die de concurrentie niet zomaar kan overbruggen.

Wat heeft de connectorenfabrikant nou precies gedaan? Ze hebben waarde aan hun product toegevoegd. Door betere kwaliteit te leveren dan de concurrent (en deze waarde ook duidelijk te maken naar de klanten toe) behouden ze de voorsprong op de concurrentie. Die concurrentie biedt dan misschien wel een goedkoper product aan, maar de kwaliteit van het Amerikaanse product is dusdanig superieur dat de klanten bereid zijn ervoor te betalen. Zo zitten deze Amerikaanse connectoren in elke auto die in de VS wordt geproduceerd. De connectoren kunnen zo nog altijd in grote volumes worden geproduceerd, maar belangrijker is dat de marge per connector op peil is gebleven. Met andere woorden, de verkoopprijs hoefde niet lager, omdat het product beter was, terwijl de productie toch al efficiënt was ingericht. Zo wordt per kwaliteitsconnector veel meer verdiend dan op de goedkope variant.

Loop je de fabriek binnen, zie je rij na rij met machines die connectoren maken. Het is daarom verleidelijk om te denken dat ze hun geld verdienen met het maken van dingen. Maar dat klopt dus niet, althans, niet helemaal. In werkelijkheid wordt het geld verdiend door de R&D afdeling, en vervolgens verdedigd door de juristen van het bedrijf.

Natuurlijk zijn er meer voorbeelden. Andere bedrijven als bijv. Apple werken met een vergelijkbaar model: ook zij verdienen het geld vooral op de R&D afdeling. Er is echter een belangrijk verschil. Uiteindelijk produceert Apple z’n producten toch gewoon in lage lonen landen. Hoe kan de connectorenfabrikant dan toch z’n marge behalen en in Amerika produceren?

Voor het antwoord moeten we terug naar het begin van deze post. De meerderheid van met name de ingewikkelde producten wordt nog steeds in de VS geproduceerd. Dus ook de klanten van de connectorenfabrikant zitten nog altijd in Amerika. Om de klantvraag dus goed en effectief op te kunnen halen is het goed om daar dichtbij te zitten. Bovendien zijn de Amerikaanse werkers beter opgeleid, en dus ook beter in staat om het kwalitatief hoogwaardigere product te maken.

De snelheid van innovatie neemt echter snel toe. Ook lopen patenten natuurlijk ooit af. Waar nu één nieuw idee per jaar nodig is zou dat over een (paar) jaar wel eens een nieuw idee per kwartaal, of per maand kunnen zijn dat nodig is om de concurrentie voor te blijven. De connectorenfabrikant zal dus voortdurend de grenzen moeten blijven verleggen om voorop te blijven lopen.

Volgende keer duiken we in de strategie van de connectorenfabrikant en de knopenfabrikant. Kun je met een innovatiestrategie vanzelf de Commodity Trap ontlopen die (wel) dreigt bij een operational excellence strategie? Het antwoord is iets genuanceerder. Dit en meer volgende week op het blog.

Door: Roel van Lanen

Voor meer over de Commodity Trap, klik hier of hier.

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: