Dialoog over strategie rendeert – Deel 9 van 10

Tijdens de crisis prevaleren top down gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Deze serie wekelijkse posts geeft aan de hand van promotieonderzoek aan Nyenrode antwoorden op deze vragen en geeft praktische handvatten voor een strategische heroriëntatie op de wereld van morgen.

Met de strategische dialoog naar structureel herstel

We hebben in deze reeks laten zien dat de wereld van na de crisis om een ander strategieproces vraagt dan de top down benadering die tijdens de crisis sterk in opkomst was. We hebben laten zien hoe de strategische dialoog er uit ziet en hoe die in praktijk werkt (volgende week, in het laatste deel, volgt een praktijkvoorbeeld). Tenslotte hebben we aangetoond dat bedrijven beter renderen als ze de strategische dialoog hanteren. Rest de vraag hoe u ook in uw bedrijf de rendementen structureel kan laten stijgen door inzet van de strategische dialoog. Als u de komende tijd een strategische heroriëntatie gaat doen, doet u er goed aan de volgende zaken te overwegen:

  1. Interacteer en neem de tijd. Ga de dialoog aan met uw mensen en uw omgeving. Een sterke visie van u zelf met strakke deployment lijkt aantrekkelijk, maar is dat niet. Laat u niet verleiden tot ‘de korte klap’, want die ‘tijdwinst’ en schijnbare duidelijkheid gaan verloren in de implementatie. Belangrijk hierbij is ook dat u strategieformulering scheidt van crisismanagement. Crisismanagement moet snel en kort, maar realiseert u zich dat er andere tijden aanbreken die vragen om een andere strategische mindset dan die van de afgelopen twee jaar
  2. Zet daarbij vooral in op afdelingshoofden die de strategie moeten realiseren. Hun teams geven de doorslag. Als zij de strategie als duidelijk, haalbaar en inspirerend ervaren is de kans van slagen het grootst. Overtuig dus niet alleen het bestuur en de aandeelhouder.
  3. Zorg voor een slagvaardige dialoog. Een strategische dialoog is geen strategische praatclub waar iedereen zijn of haar mening mag spuien. Als men meepraat, dient men feiten, ideeën  en daadkracht mee te brengen. Participatie is niet vrijblijvend. Dit vraagt om goede procesbewaking en professionele begeleiding.
  4. Doseer uw dialoog. Het onderzoek toont aan dat een dialoog in de fase van de strategieformulering ongeacht sector, bedrijfsgrootte, strategische richting of conjunctuur tot betere resultaten leidt. Het kwalitatieve vooronderzoek liet echter ook zien dat de meest succesvolle ‘dialoog’-bedrijven de discussie over de strategische richting afkappen als die eenmaal gekozen is en is doorvertaald naar concrete afdelingsplannen. In de implementatie domineren discipline, sturen op feiten (KPI’s, scorecards) en een harde ‘afspraak is afspraak’-cultuur. Het management van deze bedrijven blijft wel voortdurend in dialoog met de omgeving en met haar werknemers. In deze dialoog staan dan echter niet het strategische plan, maar de ontwikkelingen in de omgeving centraal.

Als u die dialoog hanteert, werkt u gezamenlijk aan de juiste richting en aan draagvlak in de organisatie. Dit leidt op zijn beurt weer tot effectievere en meer efficiënte implementatie. Juist door nu intern en extern de strategische dialoog weer aan te gaan, laat u zien dat u de crisisbladzijde heeft omgeslagen. Door gezamenlijk te bouwen aan de toekomst ontstaat er weer gezamenlijk vertrouwen in die toekomst. Op deze manier haalt de strategische dialoog niet alleen uw bedrijfsresultaten maar ook uw medewerkers uit de crisissfeer.

Download HIER deze gehele reeks als één artikel.

Door: Martijn Laar en Hendrik Jan Kaal

Drs. M. Laar is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategische Marketing, mr.drs. H.J. Kaal is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategie & Organisatie.

Contact: m.laar@berenschot.nl; h.kaal@berenschot.nl

Uit: Holland/Belgium Management Review – Nummer 133 (2010)

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: