Dialoog over strategie rendeert – Deel 5 van 10

Tijdens de crisis prevaleren top down gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Deze serie wekelijkse posts geeft aan de hand van promotieonderzoek aan Nyenrode antwoorden op deze vragen en geeft praktische handvatten voor een strategische heroriëntatie op de wereld van morgen.

De strategische dialoog rendeert

Het strategieproces en het draagvlak dat het creëert, hebben direct invloed op de bedrijfsresultaten. In het onderzoek verklaren het strategische proces en het draagvlak 41% van de variantie in de bedrijfsresultaten. Als we echter de strategische richting meenemen, dan wordt 75% van die variantie verklaard. Het resterende kwart vindt zijn oorzaak in andere factoren zoals verschillen in markten of sectoren.

De respondenten is gevraagd naar de resultaten voor de crisis (het jaar 2008) en tijdens de crisis (het jaar 2009). Het is geen verrassing dat over de hele linie de resultaten voor 2009 als veel slechter worden beoordeeld. De scores voor de omzet in de maakindustrie liggen in 2009 36% lager dan in de jaren ervoor. De EBITDA gaat gemiddeld met 24% naar beneden. Dit geeft aan dat er fors in de kosten gesneden is, maar dat dit niet heeft weten te voorkomen dat de winsten inzakten. Ook in de slechtere tijd is er echter een sterk positief verband tussen de mate van participatie van medewerkers in het strategieproces en de bedrijfsresultaten. Dit geldt voor zowel omzet als EBITDA.

De figuur hiernaast laat zien dat bedrijven waarin de strategie alleen door de board zelf wordt bepaald, het in 2009 slechter doen qua omzet, maar nog slechter qua winstgevendheid. Als de strategie top down wordt geformuleerd, dat wil zeggen, door de board en enkele van hun getrouwen, gaat de performance al omhoog. De hoogste scores worden gehaald door de bedrijven waarin de board een dialoog aangaat met de senior lijn- en stafmanagers van hun belangrijkste afdelingen.  Belangrijk hierbij is dat het om een echte dialoog gaat: de lijn- en stafmanagers in deze bedrijven hebben zelf aangegeven dat zij daadwerkelijk vroeg in het proces geïnvolveerd worden en invloed hebben op de missie, doelen en PMC prioriteitstellingen van het bedrijf. De relatie tussen strategieproces en bedrijfsresultaten is echter niet lineair: bedrijven die de dialoog te breed inzetten en niet alleen de senior lijnmanagers maar ook de lagen daaronder betrekken, presteren iets minder. Mede omdat slechts 21 bedrijven (8%) deze manier van strategievorming in praktijk brengen, is er over deze groep echter niet met zekerheid veel te vertellen.

Kortom, uit figuur 5 blijkt dat een strategische dialoog niet alleen leidt tot meer draagvlak, maar dat zo’n grotere draagvlak zich ook daadwerkelijk uitbetaalt in hogere rendementen. Statistische analyse laat zien dat met name de hogere team support die het gevolg is van een strategische dialoog een belangrijke driver van bedrijfsresultaten is.

Een voorbeeld van een bedrijf dat in de praktijk ook tijdens de crisis de dialoog blijft hanteren en daar succes mee heeft, is FrieslandCampina. Strategisch draagvlak is een hoofdreden om de dialoog te hanteren. Terwijl er in de crisis een kostenreductieprogramma liep dat €200 miljoen per jaar moet gaan opleveren, heeft het bedrijf in de afgelopen tien maanden met de top-70 managers een nieuwe koers voor na de crisis bepaald. Topman Cees ’t Hart gaf onlangs aan dat ‘het voordeel van dit proces is dat elke stap in het bedrijf wordt gedragen’. Uiteindelijk leidt deze aanpak ook tot succes: Friesland Campina is nationaal en internationaal één van de meest rendabele bedrijven uit de sector.

Door: Martijn Laar en Hendrik Jan Kaal

Drs. M. Laar is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategische Marketing, mr.drs. H.J. Kaal is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategie & Organisatie.

Contact: m.laar@berenschot.nl; h.kaal@berenschot.nl

Uit: Holland/Belgium Management Review – Nummer 133 (2010)

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: