Dialoog over strategie rendeert – Deel 4 van 10

Tijdens de crisis prevaleren top down gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Deze serie wekelijkse posts geeft aan de hand van promotieonderzoek aan Nyenrode antwoorden op deze vragen en geeft praktische handvatten voor een strategische heroriëntatie op de wereld van morgen.

Dialoog geeft meer draagvlak, niet meer durf

Er zijn zowel significante verschillen als interessante overeenkomsten in draagvlak tussen de bedrijven die een top down benadering kiezen en bedrijven die de dialoog hanteren.

De grafiek hiernaast laat zien dat beide processen kunnen leiden tot een strategie die voor de meesten duidelijk is. Bij zowel een top down als een dialoog proces geeft ongeveer 60% van de respondenten aan de strategie te begrijpen en helder te vinden. Tegelijkertijd blijkt dat ongeacht het strategieproces bijna 40% de strategische richting niet volledig begrijpt. Aangezien het hier gaat om de managementlaag onder de board die de strategie weer moet kunnen uitleggen aan de eigen afdelingen, is dat een fors probleem. Een mogelijke verklaring van dit slechte begrip is gelegen in de strategie deployment. 56% van de managers in ‘dialoog’-bedrijven en 62% van managers in de ‘top down’-bedrijven geeft aan dat de deployment van de strategie matig of slecht is. Dit betekent dat ongeacht hoe de strategie tot stand komt, er ruimte is voor verbetering op het gebied van het uitleggen en doorvertalen ervan.

Een andere opvallende uitkomst is dat geen van de beide processen leidt tot een inspirerende strategie die getuigt van lef en durf. Klaarblijkelijk zijn er weinig bedrijven die de crisis aangrijpen om het roer om te gooien en op basis van een inspirerende nieuwe visie de weg omhoog te zoeken. Dit is jammer, omdat juist een crisis de noodzaak en sense of urgency kan creëren om tot radicaal nieuwe businessmodellen te komen. Aan de andere kant zijn behoudende ‘overlevings’ strategieën met kostenreducties en terugtrekking op de kernmarkten ten tijde van de crisis te begrijpen: er zijn vaak te weinig middelen en er is te weinig support van risicomijdende banken en aandeelhouders om een compleet andere koers in te slaan. Toch zijn er bedrijven als Chrysal die de crisis aangrijpen om wel gedurfde stappen te maken. Het BtC businessmodel van het door Chrysal gevoerde merk Pokon veroorzaakte al jaren frictie met het BtB businessmodel van Chrysal. Tijdens de crisis verscherpte deze frictie zich. De crisis creëerde echter ook het momentum voor echte keuzes: de Pokon activiteiten zijn sinds ruim een jaar buiten het bedrijf geplaatst.

Ondanks deze overeenkomsten zijn het de significante verschillen ten aanzien van zowel de harde als de zachte aspecten van het draagvlak die het meest opvallen. Zo leidt een strategische dialoog tot brede acceptatie van de haalbaarheid van de doelen en de timing van de strategie. Bij een top down benadering gelooft slechts een krappe 41% dat men bezig is met een realistisch plan. Zorgwekkend is ook het gebrek aan persoonlijk en teamcommitment aan de gekozen strategie bij een top down proces. Ongeveer de helft van alle senior lijnmanagers geeft aan zich niet of nauwelijks gecommitteerd te voelen aan de strategie als ze niet betrokken zijn geweest bij de formulering ervan. Zowel de support van het team voor de strategie als het persoonlijk commitment er aan is significant hoger als er een dialoog is gehanteerd die de lijnmanagers wel betrokken heeft.

Door: Martijn Laar en Hendrik Jan Kaal

Drs. M. Laar is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategische Marketing, mr.drs. H.J. Kaal is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategie & Organisatie.

Contact: m.laar@berenschot.nl; h.kaal@berenschot.nl

Uit: Holland/Belgium Management Review – Nummer 133 (2010)

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: