Dialoog over strategie rendeert – Deel 2 van 10

Tijdens de crisis prevaleren top down gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Deze serie wekelijkse posts geeft aan de hand van promotieonderzoek aan Nyenrode antwoorden op deze vragen en geeft praktische handvatten voor een strategische heroriëntatie op de wereld van morgen.

Past uw strategieproces in de wereld van na de crisis?

Over de wereld van na de crisis lopen in een periode van voorzichtig economisch herstel de verwachtingen nog sterk uiteen. De één maakt zich alweer zorgen om personeelstekorten terwijl bij de ander de ergste klap nog moet komen. De eisen die de wereld van na de crisis aan uw strategieproces stelt, zijn echter structureel veranderd: uw strategieproces moet flexibeler, interactiever, authentieker en slagvaardiger om uw bedrijf na de crisis beter te laten renderen.Uw omgeving blijft de komende jaren structureel onzeker en onvoorspelbaar. Daarom is het van belang dat u voor een strategieproces kiest dat meerdere opties open houdt en flexibeler in kan spelen op nieuwe ontwikkelingen. Een strategieproces dat niet statisch één maal per jaar de rite doorloopt, maar een continue proces dat vanuit een strategische hoofdrichting voortdurend in dialoog is met de omgeving en de eigen organisatie en direct bijschakelt waar dat nodig is. Zo is er bij TNT nog steeds sprake van zorgvuldige strategische planning, maar is er binnen dat systeem meer ruimte gecreëerd om continue alvast zaken in gang te zetten en uit te proberen terwijl het strategieproces loopt. Ook wordt de crisis gebruikt om strategische acties naar voren te halen als de tijdgeest er eerder rijp voor blijkt te zijn. De vervroegde voorbereiding op een aparte positionering van de post divisie is daar een voorbeeld van.

Uw strategieproces moet interactiever omdat de verwevenheid tussen bedrijven en organisaties steeds sterker wordt. Uw bedrijf zal zich een plaats moeten veroveren in de ‘permission based’ netwerken van de nieuwe economie om gezamenlijk innovatie, financiering of vermarkting van nieuwe producten of diensten mogelijk te maken. Dit vraagt om een strategieproces dat voortdurend ‘connected’ is met de relevante fysieke en virtuele netwerken. Het vraagt ook om interactie met medewerkers die actief lid zijn van die netwerken en daar namens uw bedrijf toegevoegde waarde komen halen en brengen. Deze twee soorten interactie zijn een basiskenmerk van de strategische dialoog.

Uw strategieproces moet authentieker omdat de manier waarop u zaken doet voor klanten en andere stakeholders nu volledig transparant is. Vanuit het oogpunt van maatschappelijk verantwoord ondernemen en een duurzame reputatie  zal men steeds vaker zaken met u doen niet om wat u biedt, maar om wie u bent als onderneming. Ook voor het aantrekken en behouden van werknemers spelen de kernwaarden en principes van het bedrijf een steeds zwaardere rol. Deze ontwikkelingen vragen om een strategieproces waarin authenticiteit een hoofdrol speelt. Door de dialoog aan te gaan, reflecteert de strategie niet de mening van enkelen, maar het et DNA van uw gehele organisatie. . Zo is de Rabobank altijd ‘zichzelf gebleven’ en is zij geen strategische routes ingeslagen die niet passen bij het coöperatieve karakter van de bank. Middels slimme marketing plukt de bank daar nu de vruchten van.

Uw strategieproces moet slagvaardiger en rendabeler omdat in de komende jaren de druk van banken en aandeelhouders op korte termijn resultaten hoog zal blijven. De tolerantie voor fouten en risico’s blijft laag. Marktconforme kosten en operational excellence blijven dus randvoorwaarden voor structureel herstel. In de aanbevelingen aan het eind van dit artikel gaan we in op hoe u een strategische dialoog snel en slagvaardig houdt.

De wereld ná de crisis vraagt dus om een manier van strategiebepaling die tot een sneller en misschien ook wel ander succes leidt.  De strategische dialoog kan u daarbij helpen. In figuur 2 is de strategische dialoog als interactief proces weergegeven:

Kern van de strategische dialoog is dat het een continue proces is (zie figuur hierboven) dat al naar gelang de behoefte gedeeltelijk of helemaal doorlopen kan worden. Een fundamentele heroriëntatie vraagt om een volledige revisie van de ambities en de reële opties. De analyses en scenario’s die in deze stap gemaakt worden,  worden uitgewerkt in dialoog met interne en externe partijen. Is er door het management een keuze gemaakt, dan wordt de strategie samen met de seniore staf- en lijnmanagers doorvertaald naar concrete doorbraakplannen. Omdat het bedrijf in de implementatiefase in dialoog blijft met de omgeving en steeds de vinger aan de pols houdt, kan tijdig worden bijgestuurd. Dat bijsturen kan via kleine aanpassingen, maar als de omgeving ineens weer structureel verandert, moet het hele proces weer opnieuw doorlopen worden. De case in Kader 1 laat zien hoe zo’n dialoog in de praktijk werkt.

Voordat u met een strategische dialoog aan de slag gaat, is het van belang om te weten of zo’n proces ook daadwerkelijk beter rendeert. Leidt meer interactie inderdaad tot meer draagvlak en leidt dat op zijn beurt ook echt tot betere bedrijfsresultaten? We onderzochten de strategische richting, het strategieproces, het draagvlak voor de strategie en de bedrijfsresultaten van meer dan 260 bedrijven in de maakindustrie voor en tijdens de crisis en brachten deze in kaart. In de volgende paragraaf bespreken we de kenmerken van deze factoren. Daarna bespreken we de relaties tussen deze factoren, waarbij de nadruk zal liggen op de effecten van de strategische richting, het strategieproces en het draagvlak voor de strategie op de bedrijfsresultaten.

Door: Martijn Laar en Hendrik Jan Kaal

Drs. M. Laar is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategische Marketing, mr.drs. H.J. Kaal is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategie & Organisatie.

Contact: m.laar@berenschot.nl; h.kaal@berenschot.nl

Uit: Holland/Belgium Management Review – Nummer 133 (2010)

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: