Managers moeten meer oog hebben voor onzekerheden

Door Hendrik Jan Kaal

Voorkeur voor voorspelbaarheid

Een inventarisatie van de belangrijkste trends maakt standaard deel uit van elk strategieproces. Het gaat dan om de trends in bijvoorbeeld consumentenvoorkeuren, groei van de markt en inkoopprijzen. Men zoekt richting, houvast, in beurstermen gesproken ‘richtinggevend nieuws’. Dit appelleert aan de behoefte aan éénduidigheid van managers. De eenduidigheid die nodig lijkt om heldere keuzen te kunnen maken. Voorspelbaarheid is een groot goed.

Onzekerheden bepalend voor succes

Als diezelfde managers gevraagd wordt om een inventarisatie te maken van de factoren die van invloed zijn op het toekomstig succes van hun onderneming, blijken veel daarvan echter geen eenduidige richting te kennen, maar twee of meerdere mogelijke uitkomsten of richtingen. Met andere woorden deze zijn geen trend, maar een onzekerheid.

Even een paar voorbeelden die het onderscheid tussen trends en onzekerheden illustreren. Een tamelijk duidelijke trend is  de vergrijzing in Nederland. We kunnen redelijk zeker zijn van de richting waarin deze trend zich ontwikkelt. Op grond van de demografische opbouw van onze bevolking is een redelijk betrouwbare projectie te maken van de leeftijdsopbouw over enkele jaren. Er zijn wel onzekere invloeden, zoals immigratie en medische ontwikkelingen die de levensverwachting kunnen beïnvloeden, maar de richting van de trend verandert daardoor niet wezenlijk. Een onzekerheid is bijvoorbeeld het kennisniveau in Nederland: wordt Nederland een kennisland of krijgen we een braindrain uit Nederland? De discussie spitst zich toe op de aantrekkelijkheid van Nederland voor buitenlandse kenniswerkers, de kwaliteit van het onderwijs en de aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven. Enerzijds wil men meer investeren in het onderwijs en onderzoek, anderzijds is er het risico dat goede kenniswerkers Nederland verlaten. Zo is een veel gehoorde klacht dat de beste onderzoekers liever aan buitenlandse universiteiten werken dan in Nederland. Daarnaast klagen ondernemers dat het lastig is om kenniswerkers uit het buitenland snel naar hun Nederlandse vestigingen of hoofdkantoren te halen.

Onzekerheden prikkelen creativiteit

Veel managers zijn niet gewend dit onderscheid te hanteren en soms sluiten zij zelfs de ogen hiervoor. “Laten we ons beperken tot wat we kunnen voorspellen, daar kunnen we tenminste acties op benoemen”, is een veelgehoord adagium. Dat gaat eraan voorbij dat onzekerheden wel degelijk doorslaggevend kunnen zijn voor het succes en dat onzekerheden de creativiteit prikkelen en zo tot meer diverse strategische opties kunnen leiden dan trends. Onzekerheden prikkelen het voorstellingsvermogen en niet zozeer het voorspellend vermogen.

Waar komt die behoefte aan eenduidigheid vandaan? Een paar factoren stimuleren dit denken. Een behoefte aan zekerheid leidt ertoe dat men bij voorkeur naar trends kijkt. Men zoekt zekerheid, want men wil zo zeker mogelijk weten dat de eenmaal gekozen strategie ook tot een goed einde wordt gebracht. Ook de management processen versterken deze houding: men heeft targets die men moet realiseren en men wil niet verzaken. Ook willen en/of moeten de meeste managers weer targets geven aan hun lagere echelon leidinggevenden en ook dat gaat het makkelijkst als de zaken eenduidig zijn.

Veerkrachtige strategieën

Het zou een goede zaak zijn als managers meer oog zouden hebben voor onzekerheden rond hun toekomstig succes. Dit zou hen dwingen om zich meerdere plausibele toekomsten voor te stellen en na te denken over mogelijke kansen en acties in elk van die toekomsten. Scenario planning is hier het instrument bij uitstek voor. Op basis van de mogelijke acties in de geformuleerde scenario’s kan het management dan keuzen maken, die weer als basis kunnen dienen voor de reeds aanwezige managementprocessen en –instrumenten. Dan is een breder palet aan mogelijke acties voorhanden als de werkelijkheid zich in een andere richting ontwikkelt dan aanvankelijk gedacht en heeft het strategieproces meer waarde dan als alleen aan min of meer voorspelbare factoren aandacht wordt besteed.

Hoe werkt dit in de praktijk? Om zicht te krijgen op de mogelijke, voorstelbare toekomsten voor uw markt start u met het kiezen van die onzekerheden die de grootste impact op uw markt hebben. Een voorbeeld: een onderneming is actief in de Europese markt vanuit een Nederlandse thuismarkt en het ontwikkelen en up to date houden van haar producten is kennisintensief. Dan zouden, als voorbeeld, de volgende scenario’s gekozen kunnen worden:

 

In wezen zijn alle scenario’s plausibel, dat wil zeggen hebben een goede kans om werkelijkheid te worden in, zeg, 2015. Toch heeft elk van de scenario’s zeer uiteenlopende kansen en uitdagingen. Een onderneming zal op verschillende manieren beïnvloedt worden en verschillende strategische opties  hebben in elk scenario. Dat wil ook zeggen dat het goed is om strategieën te kiezen die in meerdere toekomsten hun waarde bewijzen, of makkelijk kunnen worden omgebogen.

Meer zicht op kansen

De kansen liggen in de onzekerheden en scenario’s, maar ook in het gedrag van concurrenten in dit geheel. Bent u beter in staat om talent vast te houden dan uw voornaamste concurrenten en dus beter in staat om innovatief te zijn? Pikt u talenten op die concurrenten al dan niet noodgedwongen in de crisis moeten laten gaan? Bent u eerder in de EU landen aanwezig dan uw concurrenten, omdat u nog wel kunt investeren? Kunt u nu het verschil maken in de ontwikkeling naar duurzame producten, terwijl uw concurrentie nog met de financiering bezig is? Neemt u nu het initiatief in een liberaliserende markt of stapt u in als de liberalisering in kannen en kruiken is? Veerkrachtige strategieën zijn van levensbelang in een turbulente wereld.

Voor meer informatie, klik op onderstaand plaatje

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: