Focus in je portfolio!

Met alle focus op kostenbesparingen is het goed om niet de inkomstenkant uit het oog te verliezen. Eerder al schreven we op dit blog dat concurreren op prijs moeilijk is. Er kan er ten slotte maar één de goedkoopste zijn, en door te focussen op volume worden vaak te kleine marges behaald om rendabel te kunnen opereren. Desalniettemin blijkt uit onderzoek van Berenschot in de maakindustrie (eind 2008) dat liefst 24% van de bedrijven de prijs als een belangrijker concurrentiecriterium ziet dan bijvoorbeeld kwaliteit of innovativiteit. (Berenschot – Innovatie in de Nederlandse industrie). Waar blijft dan het onderscheidend vermogen?

Afbeelding1Eén van de belangrijkste lessen die ook deze crisis weer komen boven drijven is dat je je zult moeten onderscheiden van de concurrentie. Dat betekent keuzes maken. Aan de ene kant over de dingen waarin je wil uitblinken; dit wordt vaak als “gemakkelijk” en “leuk” ervaren (al valt te betwijfelen of dit echt zo eenvoudig is!). Veel moeilijker is dan ook de keuze te moeten maken om bepaalde dingen niet meer te doen, bepaalde producten niet meer te produceren, of bepaalde diensten niet meer te leveren. Echter, dit is van vitaal belang.

concurrentiecriterium maakindustrieAlles begint bij de strategie. Hiervoor zul je jezelf drie vragen moeten stellen:

  1. Emotional Appeal (waarom je dit wil): Waarvoor heb je (als ondernemer) echt passie?
  2. Claim to Fame (waarom je dit kan): Waarin zou je de beste kunnen zijn?
  3. Reason to Believe (waarom dit zou gaan lukken): Wat is de kurk waar je bedrijf (financieel) op drijft?

Het gecombineerde antwoord op deze drie vragen leidt dan tot de focus in je positionering en een heldere business scope: Wat wil je leveren (producten, diensten, benefits), aan wie wil je leveren (sectoren, markten, klanten), en hoe wil je leveren (technologie, business model, bedieningsmodel)?

Focus in marktaanbodAan de hand van dit model kun je dan vervolgens je marktaanbod en je concurrentiepositie onder de loep nemen. Op de eerste plaats zul je voor je propositie aan moeten kleden en je kosten moeten reduceren. Je gids hierbij zijn je (potentiële) klanten: bekijk goed welke markten en welke klanten geld opleveren en welke juist de marges onder druk zetten. Ten tweede moet je helder in beeld hebben waar de kracht van de bruto margeconcurrenten ligt, en ook durven toe te slaan waar u dat voorheen niet kon of durfde. Dit brengt u tot focus in het product portfolio: neem alleen mee wat u nodig heeft!

Om gericht te kunnen doen moet u weten waar u kunt snijden, zonder dat het de klant of uzelf pijn doet. Een belangrijke rol hierin spelen de bruto marges die u op de producten of diensten verdient. Weet wat uw topper is (draagt vaak meer dan 10% bij aan de bruto marge), wat de subtoppers zijn (dragen vaak meer dan 50% bij aan de bruto marge met slechts een handvol producten), en wat de Cum Sales“bleeders” zijn (producten met een te lage bruto marge). Toch is het ook verstandig om verkoopcijfers goed te bekijken: wat draagt de “slechtste” 50% van de producten of diensten bij aan sales (vaak minder dan 5%). Ook is het verstandig om hierbij de groei van de SKU’s (stock keeping units) in de gaten te houden. Nu zien we dat het product portfolio wordt geregeerd door sales. De klant probeert en sales dicteert, terwijl operations accepteert en de productie crepeert (zie onder). Dit beeld wordt bevestigd door een recent onderzoek waarin blijkt dat veranderend koopgedrag van klanten de belangrijkste reden is voor het wijzigen van de strategie (“Never catch a falling knife”, juni 2009).

Dictaat van sales

In plaats daarvan zou je juist moeten besparen op de zichtbare en verborgen kosten van diversiteit en complexiteit. Want zelfs in flexibele supply chains stijgen de “cost of complexity” door groeiende diversiteit. Alleen op die manier controleer en reduceer je dan ook de effecten van toenemende directe productiekosten (verlies van inkoopkracht per product / dienst), kwaliteitskosten, productiviteitsverlies, communicatiekosten), directe logistieke kosten (slechte voorspelbaarheid / planning, hoge voorraden, back logs, boetes wegens te laat leveren), opportunity kosten (veel tijd kwijt met “interne brandjes blussen” in plaats van innoveren, alles half doen, motivatie issues, conflicten tussen operations en sales) en overhead kosten (duurdere systemen, meer mensen nodig op administratie, marketing, service, engineering etc.).

Image_01 2009-06-12 16.19event_rooi_pannen_oesters_umamiPraktijkvoorbeeld: Koppert Cress

Koppert Cress specialiseert zich in zogenaamde cressen, kleine zaailingen van planten die dienen ter verhoging van de zintuiglijke ervaring van een maaltijd (smaak, geur, presentatie). In de jaren ’90 groeide het bedrijf weliswaar, dankzij de focus op het groothandelskanaal, maar men ondervond hevige prijsdruk, ook op de innovatieve producten. Ook zag men de kosten en het investeringsniveau toenemen.

Een “quick-win” werd gevonden in productspecialisatie. Koppert Cress nam onder de bezielende leiding van de nieuwe baas Rob Baan afscheid van onrendable klanten, markten, en categorieën. Daarmee kon ook gesneden worden in de vaste lasten (zowel in de kassen als in de organisatie). Bovendien werd er sterk ingezet op een verandering in de cultuur binnen het bedrijf: vanaf nu gaan we datgene wat we het leukst vinden om te doen ook het beste doen (“do what you love best”).

Groei werd vervolgens gerealiseerd door het nieuwe marketingconcept. Oftewel, marketing werd leidend bij het vormgeven van het portfolio, en niet enkel de verkoopcijfers. Binnen het marketingconcept werd een exclusieve cressen collectie gecreëerd, en bovendien hevig geïnvesteerd in mensen. Daarnaast ging men over tot pull marketing: top chefs werden uitgenodigd op het eigen landgoed om het product zelf te ervaren, en nieuwe manieren te leren om cressen in de gerechten te verwerken.

Nu plukt Koppert Cress hier de vruchten van dankzij een strakke ketenbeheersing. De distributie en logistiek zijn geregeld door middel van een achterwaartse netwerkbenadering, investeringen gedaan in de productieomgeving, en exclusiviteit aan zowel de voor- als achterkant zijn gewaarborgd. Hierdoor is het bedrijf er in geslaagd niet alleen in Nederland fors te groeien, maar is het bovendien toegetreden tot de Amerikaanse markt.

event_opening_aspergeseizoenzomerspektakel_fornuis_0312nieuws_koppert_royal_pride04_09_6

Kortom, focus in het productportfolio speelt een cruciale rol bij het gezond blijven of worden en zo de crisis met zelfs nog wat vet op de botten te kunnen doorkomen. Ja je zult wat moeten krimpen op de korte termijn, maar voor een gezond bedrijf met zo veel groeipotentieel in een heldere core business en portfolio is dit meestal de verstandigste stap in deze zware tijden.focus6rd

(Met dank aan Martijn Laar)

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: