Niet ontkennen maar (h)erkennen!

Early Warning Signs: hoe herken ik ze, en wat kan ik er aan doen?

Voordat de resultaten echt onder druk komen te staan zijn er vrijwel altijd signalen dat het minder gaat binnen een onderneming. Achteraf is het dan vaak onbegrijpelijk dat “men” niet eerder actie ondernomen heeft: iedereen had toch kunnen zien dat het mis zou gaan? Maar op het moment zelve is het vaak nog niet zo eenvoudig de early warning signs op waarde te schatten en er richting aan te ontlenen.


Vaak worden de early warning signs wel herkend, maar niet voldoende serieus genomen. Een neergang in de resultaten wordt afgeschreven als iets “tijdelijks”, ook als het structureel zou kunnen zijn. Van zwartkijken en doemdenken is nog nooit iemand populairder of zekerder van zijn of haar baan geworden, zo wordt geredeneerd, en bovendien denken managers dat het uitspreken van twijfel hen hindert bij het motiveren van hun mensen. Daarnaast gaat het vaak om gevoelige informatie, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen, dus het mooi-weer praatje dient ook als middel om het weer mooier te maken. Maar de wens is vader van de gedachte, want het uitstellen van ingrijpen leidt vaak juist tot desastreuze gevolgen.

In grote lijnen herkennen we vier typen early warning signs: macro-economisch, op keten-niveau, bij management en personeel, en bedrijfsmatig. De macro-economische signalen waren ook voor de huidige crisis al in overvloed aanwezig. De koersen op de beurzen vertoonden al enige tijd sterk wisselvallig gedrag, terwijl de groeivoorspellingen en inkoopindexen ook een alsmaar negatiever beeld vertoonden. Verdere indicatoren omvatten bijvoorbeeld de ratio tussen capaciteitsopbouw en reële groei, of een dalend consumentenvertrouwen. In de global economy kun je niet anders dan signalen uit de VS beschouwen als een indicator voor Nederland.

Daarnaast zijn er vaak signalen vanuit de keten dat het minder gaat. De orderportefeuille krimpt, vaak zonder dat het klantenbestand krimpt, prijsindicatoren tonen een negatief beeld, nieuwe technologieën komen slechter van de grond dan voorheen, en de vraag naar waardetoevoegende diensten en producten neemt af (verschuiving succesvolle PMC’s).

Ook binnen het bedrijf zullen bepaalde dingen opvallen, bijvoorbeeld in het gedrag en de houding van het personeel en management. De medewerkertevredenheid neemt af, het verzuim en verloop nemen toe, er ontstaan spanningen op de werkvloer en in de bestuurskamer, de snelheid van besluitvorming verandert; kortom, het wordt vaak erg onrustig, ook al is dit niet altijd kwantificeerbaar en veelal een gevoelskwestie. Door veelvuldig met elkaar te praten binnen het bedrijf kan de vinger op de zere plek worden gelegd.

Tot slot zijn er een aantal bedrijfsmatige early warning signs. Aan de ene kant zijn dit signalen over het bedrijf vis-à-vis de omgeving, zoals een slinkende “pijplijn” met offertes of orders, een toegenomen doorlooptijd van offertes, hardere prijsonderhandelingen, hogere grondstofprijzen, langere (of juist kortere!) levertijden, oplopende betaaltermijnen, en afnemende klanttevredenheid. Aan de andere kant zijn er signalen vanuit de interne organisatie, zoals wrijving in de bedrijfsprocessen, negatieve stemming bij de verkopers, teruglopende marges, slechte waardecijfers voor de traditioneel goede PMC’s, en moeizame bezettingsplanning.

Gegeven deze waslijst aan signalen, hoe bepaal je nou de ernst van de situatie? Het belangrijkste is dat je de informatie uit de gesprekken en de cijfers consolideert, en daarbij een kritische houding aanneemt. Belangrijk hierbij is om te kijken naar de rentabiliteit, liquiditeit, markten en marktposities, bezettingscijfers, voorraden, stabiliteit van de organisatie, kerncompetenties, en de toegevoegde waarde. De vragen die je wil kunnen beantwoorden, voor je tot actie over gaat, zijn:

  • Hoe groot is het gat dat gedicht moet worden?
  • Hoe gezond is het geheel en hoe gezond zijn de verschillende onderdelen?
  • welke vrijheidsgraden heb je?
  • Welke steun kun je verwachten?

Met name in antwoord op de laatste vraag is het belangrijk om vanaf het eerste moment gesprekken te voeren, vertrouwen te kweken, en de belangen van de stakeholders af te wegen. Betrokkenheid in een vroeg stadium van personeel (al dan niet via OR en vakorganisaties), directie / management, afnemers en toeleveranciers, financiers, aandeelhouders, en zelfs de (lokale) gemeenschap versterkt niet alleen het draagvlak, maar verhoogt ook het urgentiebesef.

Als je dan eenmaal in kaart hebt hoe ernstig het probleem is, pas dan kun je tot oplossingen overgaan. Daarin moet je allereerst bepalen wat de resultaatverbetering moet zijn. Nul tot 10% margeverbetering kan afdoende zijn wanneer er nog wel winst wordt gemaakt, maar niet voldoende. Alles blijft dan in grote lijnen hetzelfde, alleen wordt er wat zuiniger en slimmer geopereerd. Tien tot 20% verbetering vereist veel meer structurele ingrepen in kosten, processen, assortiment, organisatie, en marge. Wanneer je in de rode cijfers komt of dreigt te komen is dit vaak het meest effectief. Meer dan 20% verbetering van de marge kan alleen worden bereikt wanneer slechts de gezonde “kernen” een kans krijgen om te overleven; de rest zal moeten worden weggesneden. Bij langdurige en zwaar rode cijfers kan een drastisch redmiddel als dit toegepast worden.

De strategieën die je kunt toepassen zijn legio, maar onder te verdelen in 3 basisrichtingen: afwentelen, saneren, en de marktbewerking versterken. Bij afwentelen focus je je expliciet op kostenreductie, door (met name) toeleveranciers en uitzendkrachten af te wentelen, terwijl je je bij het versterken van de marktbewerking vooral richt op het verbeteren van je positie, door (met name) focus aan te brengen op klantenbasis. Saneren dekt beide kanten: je kunt personeel saneren om kosten te reduceren, of je assortiment saneren om de marktpositie te verbeteren.

Het is dus zeker niet zo dat alles verloren is zodra je een aantal early warning signs herkent. Maar let wel, snelheid is geboden. In de ervaring van Berenschot duurt het gewoonlijk zo’n 3 tot 4 maanden om één van de strategieën uit te kunnen rollen. Maar hoe langer je wacht, hoe ingrijpender de strategie die je zal moeten gebruiken, en hoe hoger de rendementsverbetering zal moeten zijn. Kostenreducties van tien tot 20% blijken veruit het meest effectief op de korte en houdbaar op de lange termijn. En het belangrijkst is een open dialoog met alle stakeholders. Dat is een vereiste voor vertrouwen; vertrouwen is een vereiste voor steun; steun is een vereiste voor overleven.

Met dank aan Kees Rippen

Advertenties

Over Roel van Lanen
Roel van Lanen has international experience in the fields of strategy, finance, corporate recovery and business growth. Roel has extensive experience advising clients on strategic issues ranging from scenario planning to cost reductions. Additionally he supported companies through complex operational changes. Currently Roel works as a senior strategy consultant with Berenschot in the Netherlands, primarily focusing on organizational development and efficiency, strategic market studies, and complex (international) restructuring efforts. Customers typically work in financial and professional services, as well as utilities (energy), health care, and production industry. Roel is an experienced program- and projectmanager who regularly teaches workshops and holds lectures, and publishes articles on strategy in various media and on his blog, Business Strategies.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: