Benchmark overhead industrie

Hoe verhoudt de overhead van uw organisatie zich tot die van andere organisaties in de industrie? Welke factoren leiden ertoe dat sommige ondernemingen kunnen volstaan met een relatief kleine overhead? En tot welke aanbevelingen leidt dit voor het inrichten van de overhead?

Dit zijn de vragen waarop dit artikel een antwoord gaat geven, om zodoende een objectieve bijdrage te leveren aan de discussie hierover binnen uw organisatie. Wij doen dat op basis van een benchmarkonderzoek naar de omvang van de overhead binnen de industrie.

De kern: het eenduidig vergelijken

De kern van een goed benchmarkonderzoek is dat we eenheden vergelijken die door alle deelnemers eenduidig worden gemeten. Dit voorkomt dat we appels met peren vergelijken. De meeteenheid die in dit onderzoek centraal staat, is het aantal formatieplaatsen van de overheadafdelingen (inclusief vacatures). Daarnaast is gekeken naar de overheadkosten.

Doel overhead

Het begrip overhead heeft een negatieve klank. Het wordt vaak geassocieerd met het “vet” van de organisatie. De discussie over overhead gaat vaak vooral over de omvang ervan, niet over het nut. Dat is in onze optiek ten onrechte. Overhead vervult een belangrijke functie. De overhead van een organisatie heeft als doel het sturen van de organisatie en het ondersteunen van ‘het primaire proces’, ofwel de uitvoering. Tot de overhead behoren alle functies die dit doel dienen. De overheadfuncties staan derhalve niet rechtstreeks ten dienste van de klant. Ze leveren indirect een bijdrage aan het functioneren van de organisatie.

Definitie overhead

Voor een zuivere discussie over de overhead, is het van belang dat iedereen daaronder hetzelfde verstaat. En juist dat is niet het geval, met veel begripsverwarring tot gevolg. Het is immers moeizaam discussiëren, wanneer de ene gesprekspartner bij overhead denkt aan alle niet direct productieve uren, terwijl een andere gesprekspartner het heeft over alle centrale staffuncties. En een derde rekent ook de decentrale staf-functies en het management tot de overhead. Daarbij is nog niet eens zo belangrijk wat goed of fout is, maar wel dat een gemeenschappelijke taal nodig is om de discussie zuiver te kunnen voeren.

De literatuur biedt in eerste instantie geen oplossing voor dit probleem. Daarvoor zijn de definities die we daar aantreffen te grofmazig. Daarom hebben we gekozen voor een gedetailleerde omschrijving van het begrip overhead. Wij omschrijven overhead als het geheel van functies gericht op de sturing en ondersteuning van het primaire proces. Daarbij maken wij onderscheid tussen de “generieke overhead” en de “sector-specifieke overhead”. Onder generieke overhead verstaan wij alle centrale en decentrale formatie van de volgende functies:

  1. Bestuur/directie, lijnmanagement en secretariële ondersteuning
  2. Personeel en Organisatie
  3. Financiën en Control
  4. Informatisering en Automatisering
  5. Communicatie en PR
  6. Facilitaire ZakenTot “sectorspecifieke overhead” rekenen wij aanvullend daarop de functie:
  7. Overige indirecte functies
  8. Indirecte uren in het primaire proces

Gemiddelde “generieke overhead”

De gemiddelde “generieke” overhead van de deelnemers bedraagt 11% van het totale aantal formatieplaatsen. De generieke overhead betreft overheadfuncties die in elke sector voorkomen. De generieke overhead in de sector industrie is de laagste van alle door ons onderzochte sectoren.

Generieke overhead is exclusief de “sectorspecifieke overhead”, waarmee gemiddeld nog eens 25% van de formatie gemoeid is. Een relatief groot gedeelte van de sectorspecifieke overhead zit in verkoop, voorbereiding, technische dienst en onderhoud en indirect in productie. Kwaliteitscontrole van eindproducten en laboratoriumactiviteiten vallen buiten onze definitie van overhead. Dit geldt ook voor engineering. Productengineering, manufacturing engineering, ontwerpen van processen machines en producten en uitdetailleren rekenen wij tot het primaire proces en zijn dus geen overhead.

Veel overheadtaken, zoals schoonmaak en transport, worden uitbesteed waardoor de eigen formatie op de taken lager is. We hebben daarom ondermeer ook gekeken naar uitbestedingskosten als onderdeel van de totale overheadkosten.

Beperkte verschillen in generieke overhead tussen sectoren.

Opvallend is dat tussen de drie deelsectoren de omvang van de generieke overhead weinig verschilt.

De generieke overhead in de sector industrie is relatief beperkt en veel lager dan in andere sectoren. Wel is de sectorspecifieke overhead relatief hoog. Met name daar liggen kansen voor besparingen. Van de drie sectoren binnen de industrie heeft Food de laagste sectorspecifieke overhead en Chemie de hoogste.

  • Chemie heeft vooral meer mensen voor kwaliteitszorg, technische dienst en machineonderhoud in dienst. De omvang van de generieke overhead verschilt tussen de drie deelsectoren niet veel.
  • Bij Food lijkt ook de supermarktoorlog een rol te spelen, naast mogelijk kenmerken van het primair proces.
  • De overhead uitgedrukt als percentage van de formatie is lager dan als percentage van de toegevoegde waarde. De laatste indicatoren zegt iets over de mate waarin de overheadkosten een beslag leggen op de middelen van de organisatie. Met ruim 20% is dit overigens nog wel een substantieel percentage.
  • De personeelskosten vormen verreweg het belangrijkste onderdeel van de overheadkosten.

Indirecten in productie een belangrijk aandachtsgebied

Een groot deel van de overheadkosten in de industrie wordt, zo blijkt uit het voorgaande, bepaald door de indirecte formatie in productie. Dit zijn activiteiten die ondersteunend zijn aan het primaire proces zoals kwaliteit, productiebesturing, logistiek en onderhoud. Deze formatie is vaak omvangrijker dan de generieke overhead. Ook is er een wisselwerking met de generieke overhead. Organisaties die hun generieke over-head goed hebben georganiseerd (bijvoorbeeld door ICT) moeten in staat zijn om het aandeel indirecte formatie in het primaire proces te beperken. Deze organisaties hebben vaak een operational excellence traject doorlopen om de productieprocessen te stroomlijnen. Door minder verstoringen, flow productie, een hoge omloopsnelheid, lage voorraden, korte doorlooptijden en een hoge flexibiliteit bereiken deze organisaties een efficiënt georganiseerde productie. Automatisch leidt dit op lange termijn tot een lagere indirecte bezetting in productie en een hogere toegevoegde waarde per medewerker.

Thema’s voor de toekomst

Uit onze interviews en projecten die wij uitvoeren bij doorlichtingen van de overhead blijken de volgende thema’s relevant:

  • De keuze centraal versus decentraal. Nog steeds blijkt de keuze tussen wat centraal en wat decentraal georganiseerd dient te worden actueel. Door te centraliseren kunnen voordelen worden bereikt, doordat de afstemmingsproblemen en overlap en tussen centrale en decentrale staven daarmee verdwijnen. Wel ontstaat daardoor meer afstand tot het primaire proces. Wat de juiste keuze daarin is, verschilt van situatie tot situatie en is mede afhankelijk van de strategie en besturingsfilosofie. Over het algemeen geldt dat naarmate er meer samenhang tussen businessunits is, staftaken eerder gemeenschappelijk worden ondergebracht en als competence centers worden aangestuurd. Strakke sturing impliceert dat men centraal meer invloed wil hebben op het beleid van de businessunits. Staf-afdelingen hebben dan meer een accent op de beheersfunctie. Afstandelijke sturing leidt tot meer decentrale bevoegdheden en het dichter aansluiten op de business. De prijs van een sterk gedecentraliseerde staf is doorgaans een lagere efficiency.
  • Het inrichten van shared service functies. Dit kan tussen werkmaatschappijen, vestigingen, landen of werelddelen. Of dit ook tot daadwerkelijke voordelen leidt, blijkt nogal te verschillen en hangt sterk af van de wijze waarop dit gebeurt. Zo bepaalt de ene organisatie de omvang van het shared service center door simpelweg de huidige omvang van de ‘oude’ afdelingen op te tellen en incasseert een andere organisatie synergievoordelen.
  • Het outsourcen van activiteiten naar derden of verplaatsen naar het buitenland. Outsourcen van overhead wordt al volop toegepast bij de facilitaire functie zoals schoonmaak, receptie en beveiliging. Een deel van de organisaties heeft inmiddels ook de administratie en IT-dienstverlening uitbesteed of naar het buitenland verplaatst. Uit onderzoek van Berenschot blijkt dat het verplaatsen van IT-activiteiten naar het buitenland sterk groeiende is. India en China zijn daarbij het populairst.
  • De keuze van het dienstverleningsniveau. Bij sommige organisaties is de ondersteuning volledig ingericht op het ontzorgen van het productieproces. Hierbij worden zoveel mogelijk taken uit het primaire proces gehaald.
  • Het streven naar efficiency, door vergaande automatisering en het invoeren van selfserviceconcepten, zoals bijvoorbeeld E-HRM en daarnaast het stroomlijnen van interne processen door het verminderen van overdrachts- en afstemmingsmomenten. Methoden zoals lean management, taaktijd analyses en operational excellence worden hierbij vaak toegepast. Dit leidt tot standaardisatie van processen.
  • Het flexibiliseren van de overhead. Geen vaste overhead meer, maar overhead “on demand”. Dit vergt een dienstverleningsmodel met een ruime flexibele schil. Tijdelijk wordt bijvoorbeeld sterk ingezet op recruiting of het sturen op onderhanden werk en het verlagen van het debiteurensaldo. Dit wordt projectmatig uitgevoerd door mensen die multi-inzetbaar zijn.

We zijn op dit moment bezig met een nieuw onderzoek naar de overhead bij productiebedrijven en in de zakelijke dienstverlening. Meldt u nu aan: L.oh@berenschot.com

Meer informatie zie: benchmark productiebedrijven

Wil u deelnemen aan het onderzoek? Vul dan het contactformulier op de web site van Berenschot in. Eén van onze adviseurs neemt dan contact met u op.  Of stuur een mail: l.oh@berenschot.com

Advertenties

Over Luddo Oh
Luddo Oh, bedrijfseconoom, heeft meer dan 20 jaar advieservaring in het begeleiden van organisaties met een financieel vraagstuk. Zijn specialisatie ligt op het snijvlak van financieel management en strategie. Hij adviseert klanten in de industrie, financiële en zakelijke dienstverlening. Hij heeft diverse projecten uitgevoerd op het gebied van reorganisaties, overhead doorlichtingen, fusies, benchmarking, kostenreducties, cost management, performance management, businessplanning en scenario analyse.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: