Verkopen even belangrijk als kopen!

Overnames krijgen altijd veel aandacht, zeker als het grote deals betreft waarbij grote delen van beursgenoteerde bedrijven betrokken zijn. Veel bedrijven hebben tegenwoordig strategieën waarbij groei weliswaar een grote rol speelt, maar waarbij niet de absolute omvang het belangrijkste criterium is. Het gaat erom dat alle bedrijfsonderdelen groei vertonen en dat alle onderdelen in een bedrijfsvisie passen. Dat betekent dat verkoop een even belangrijk middel wordt om de strategie te realiseren als overnames.

Groeien èn snoeien

Tijdens de laatste conjuncturele dip rond 2000 is gebleken dat eenzijdige focus op groei ( m.n. in omzet) niet per se te leiden tot gezonde ondernemingen. Vele bedrijven zijn afgestraft voor sterke groei door acquisities en buitenlandse avonturen met geleend geld. Groei krijgt nu een andere invulling: het gaat niet langer om een zo groot mogelijke onderneming, maar om de vraag of alle bedrijfsactiviteiten in voldoende mate groeien met een structureel gezond rendement en een gezonde bedrijfsvoering.

Grote ondernemingen groeien en snoeien daarom tegenwoordig tegelijk. De multinationals wachten niet meer tot het slecht gaat met een onderdeel van de portfolio, zij grijpen al in wanneer de groei of winstgevendheid beneden het normatieve niveau zakt. Sterker nog soms worden juist de kroonjuwelen verkocht omdat nu nog een goede prijs wordt verkregen. Waar het snoeien voorheen pas werd gestart als de rode cijfers in zicht kwamen, wordt nu al veel eerder en vaak ook rigoureuzer ingegrepen als de groeivooruitzichten minder worden of als de activiteiten niet meer in lijn liggen met de gekozen strategie. Ingrijpen is dan ook minder vaak gericht op het weer gezond maken van het bedrijfsonderdeel, maar op het afstoten ervan voordat de rentabiliteit onderuit gaat.

Dat levert een versterking van de uitgangspositie op voor een eventuele recessie. De twijfelgevallen in de portfolio zijn al eerder aangepakt, mede onder druk van activistische aandeelhouders en publiciteit. Private Equity is een dankbare partij die vaak het snoeien en groeien voor haar rekening neemt.

Tijdig investeren in strategie essentieel

Om goed te kunnen verkopen, is een heldere strategie en uitvoering daarvan onmisbaar. Deze geeft in een vroegtijdig stadium aan welke activiteiten er eventueel moeten worden toegevoegd aan de portfolio en welke activiteiten daar niet (meer) in passen. Dan kan tijdig worden begonnen met het voorbereiden van een verkoop en kunnen meerdere alternatieven worden onderzocht. Zo wordt voorkomen dat de onderneming in de positie komt dat er verkocht moet worden. Zo kan een goede prijs worden gerealiseerd. Ook is er zo de tijd om het te verkopen bedrijfsonderdeel goed rendabeler te maken en te laten aansluiten bij strategische kopers.

De keerzijde is ook duidelijk. Ondernemingen die onvoldoende bewegen en blijven hangen in de bekende markten en bekende producten, zijn door kostenreductie alleen niet uit de gevarenzone te houden. De moed om ook kernactiviteiten ter discussie te stellen, zoals DSM heeft gedaan in de bulkchemie, heeft geleid tot uitstekende resultaten en een solide basis voor expansie. Maar ook in de nieuwe activiteiten wordt vanaf het begin gestuurd op kostenreductie. Houdt alle activiteiten van het bedrijf gezond, dat komt ook de verkoopmogelijkheden ten goede.

Grofweg kan groei gerealiseerd worden door het vergroten van marktaandeel met bestaande producten, het aanboren van nieuwe markten, door introductie van nieuwe producten middels innovatie dan wel door acquisitie. Voor snoei staan de volgende opties open: het afstoten van onderdelen van de portfolio en het doorvoeren van optimalisaties van efficiency en productiviteit.

Berenschot heeft over de afgelopen vijf jaar de verschillende vormen onderzocht. Niet alle combinaties blijken even populair. We hebben drie vormen van gelijktijdig groeien en snoeien gevonden die vaak zichtbaar waren, waarbij groeien en snoeien in de portfolio het meest voorkomt:

  1. Groeien en snoeien in de portfolio van activiteiten, vooral aangedreven vanuit strategische keuzes voor bepaalde aantrekkelijke markten.
  2. Groeien door een patroon van expansie in nieuwe markten vanuit de bestaande producten, met nadruk op schaalvoordelen of expansie door innovatie. Het snoeien is gericht op reductie van kosten door het uitnutten van schaalvoordelen in productie en distributie of verplaatsing naar lage lonen landen.

Groeien en snoeien in de strategische portfolio

Tegelijkertijd groeien en snoeien in de portfolio op strategische niveau, getuigt van alertheid op het ontdekken van veelbelovende marktmogelijkheden. Zo worden risicovolle gebieden op tijd geïdentificeerd en activiteiten die niet bij de onderneming passen worden afgestoten, vaak voordat de onderdelen daadwerkelijk verliesgevend en moeilijk verkoopbaar worden. Door op tijd te onderkennen dat onderdelen niet langer binnen de onderneming passen is er ruimte voor een geleidelijk afstotingsproces wat vaak gunstiger is dan het in financiële nood van de hand doen of elimineren van bedrijfsonderdelen. Doordat dit proces geleidelijker verloopt kan de eventuele afvloeiing van personeel ook op een sociale manier gebeuren wat in veel gevallen tot meer begrip en minder kosten zal leiden.

Philips is een bekend voorbeeld. De organisatie investeert diep in de sector van medische toepassingen en trekt zich terug uit de meer traditionele consumenten-electronica. Ten opzichte van de concurrentie doet Philips het helemaal niet slecht in de laatstgenoemde sector, maar het rendement dat te halen is in deze markten is structureel onder het gewenste niveau. Andere voorbeelden van bedrijven die hun portfolio ingrijpend herschikken zijn Gamma Holding en ING. Unilever is na een periode van acquisitie nu in een periode waarin steeds meer activiteiten worden afgestoten en weinig meer wordt geacquireerd. Bedrijven die bezig zijn met overnames en gericht zijn op groei, stoten tegelijkertijd onderdelen af die niet (meer) de kern van de onderneming vormen. Zelfs goedlopende onderdelen worden in verband met een focus op kernactiviteiten afgestoten. De bewegingen ontstaan uit weloverwogen strategische keuzes, maar zijn bepaald niet zonder risico. Instappen in onbekende markten heeft het risico van onjuist inschatten van potentieel. Eén van de risico’s, zeker voor beursgenoteerde bedrijven, is dat men goed presteerde ten opzichte van peers in de oude markten, maar die positie in de nieuwe segmenten niet snel genoeg bereikt. Zo heeft Philips nog niet die positie in de medische markten die men voorheen in de consumentenelektronica had, ook al is men rendabeler in die nieuwe markt dan in de oude.

Groei met bestaande producten in nieuwe markten en kosten reduceren

TNT is hiervan een uitstekend voorbeeld. TNT zoekt expansie in wereldwijde logistiek waar schaal een basisvoorwaarde is. Tegelijkertijd wordt sterk gesnoeid in de zeer winstgevende kernactiviteit: de Post in de binnenlandse markt. Ook de logistiek netwerken worden voortdurend doorgelicht om tot weer een nieuwe ronde van kostenreductie te komen. Zowel het reduceren van het aantal arbeidsplaatsen als het aanpassen van het proces speelt hierbij een rol. Daarnaast is de groei vooral te danken aan expansie naar het verre Oosten. TNT weet zo door ingrijpende maatregelen aan de ene kant en door het  inspelen op kansen aan de andere kant een positief resultaat te boeken. In deze categorie gaat het om het uitbouwen van de kernactiviteiten in nieuwe markten, waarbij gebruik gemaakt wordt van de kerncompetenties. De grotere schaal waarop de bestaande competenties en/of producten worden ingezet, maakt efficiencyverbeteringen mogelijk. Hierdoor kan ook in de thuismarkten het concurrerend vermogen op peil worden gehouden.

Een ander voorbeeld hiervan is Cosun-dochter Aviko. Aviko heeft een aantal moeilijke jaren achter de rug waarin verlies geleden werd. Door ingrijpende efficiencymaatregelen kon Aviko in 2007 weer een positief resultaat neerzetten. Tegelijkertijd zien we dat Aviko op zoek is naar kansen in nieuwe markten. Zo is er bijvoorbeeld inmiddels een fabriek voor gedroogde aardappelproducten gebouwd in China om ook hier in de groeiende vraag naar deze producten te kunnen voorzien.

Philips maakt deze beweging ook, met name op gebied van verlichting. Philips innoveert hier sterk, zowel door eigen ontwikkeling als overnames. Zo werden onlangs een aantal lichtproducenten overgenomen (Lumileds 2005, Color Kinetics 2007, Genlyte 2008) die zich met name richten op verbeterde toepassingen van LED techniek. Tegelijkertijd worden de traditionele producten allang niet meer in Nederland geproduceerd of afgestoten vanwege te grote cyclische fluctuaties.

Goed verkopen is belangrijk

Als de strategie eenmaal helder is en het management keuzen heeft gemaakt ten aanzien van de activiteiten die worden uitgebouwd en die worden afgestoten, komt het erop aan zo goed mogelijk te verkopen. Goed verkopen is in meerdere opzichten belangrijk. Ten eerste is dat uiteraard goed voor de prijsvorming. Ten tweede is dat belangrijk voor de reputatie van het verkopende bedrijf. Het helpt kopers te vinden als men erop kan vertrouwen dat de betreffende activiteiten in goede staat zijn.

De 5 tips voor goed verkopen

1

Creëer tijd voor de verkoop, door tijdig de strategie tegen het licht te houden

2

Verkoop terwijl de prestaties op goed niveau liggen

3

Zorg voor alternatieve strategieën of verkoopmogelijkheden: voorkom “gedwongen verkoop”

4

Creëer een cultuur die de dynamiek van instroom en uitstroom ondersteunt

5

Maak tijdig een doortimmerd separatieplan

Tijd voor verkoop

Houdt tijdig en frequent genoeg de strategie tegen het licht. Dit maakt dat een eventuele verandering van de portfolio ook voor de betreffende bedrijfsonderdelen niet als een verrassing behoeft te komen en dat ervoor kan worden gezorgd dat het bedrijfsonderdeel in goede staat verkeert ten tijde van een eventuele verkoop. Dit is positief voor de prijsvorming, maar ook voor sociale consequenties en voor imago van de verkopende partij.

Verkoop bij goede prestaties

Meest voor de hand liggend voordeel hiervan is dat dit de prijsvorming positief beïnvloedt. Maar ook zullen, zeker strategische, kopers makkelijker te vinden zijn en meer synergievoordelen kunnen duiden. Tenslotte geeft dit medewerkers en management meer zelfvertrouwen. Dit is de reden dat veel bedrijven ook ten tijde van overnames toch kostenreducties blijven toepassen in de rest van hun bedrijf.

Ook is het van belang voor de cultuur binnen het verkopende bedrijf. Als het personeel erop kan vertrouwen dat na de verkoop het bedrijfsonderdeel succesvol kan blijven, kan men de integratie met de nieuwe eigenaar met vertrouwen tegemoet zien, in plaats van met angst voor baanverlies. Dat geeft de verkopende partij meer wendbaarheid.

Alternatieve strategieën

De meeste bedrijven hebben een bepaald niveau van onzekerheid rondom hun strategie. Het is goed als er meerdere toekomstscenario’s worden gehanteerd, zodat men flexibel is in zijn keuzen. Dat betekent ook dat men alternatieven heeft en dus niet in een situatie hoeft te komen verkeren waarin een bepaald bedrijfsonderdeel per se verkocht moet worden. De nadelen van een dergelijke positie zijn evident: men moet verkopen, dus geïnteresseerde partijen zullen wachten tot het laatste moment en de prijs zoveel mogelijk drukken. Ook zal dit er toe leiden dat klanten van het betreffende onderdeel hun heil elders gaan zoeken onder invloed van de onzekerheid en de wetenschap dat het moederbedrijf zo min mogelijk zal investeren tot aan de verkoop.

Cultuur

Wat voor cultuur vraagt een dergelijke strategie? Een strategie waarbij de portfolio zowel wordt uitgebreid als wordt ingekrompen aan de andere kant en waarbij overgenomen dan wel nieuwe onderdelen al vanaf het begin op productiviteit worden gestuurd vraagt om een cultuur die zich kenmerkt door 3 aspecten: openheid (nieuwsgierigheid zo u wilt), resultaatgerichtheid en ondernemerschap. Openheid om open te staan voor ontvangst van nieuwe bedrijfsonderdelen en actief op zoek te gaan naar hun talenten, maar ook om bij verkoop actief ten zoeken naar de kansen in de nieuwe omgeving. Resultaatgerichtheid om altijd (in welk stadium van een strategie dan ook) de performance van het eigen onderdeel zo hoog te houden dat verkoop geen bedreiging hoeft. Ondernemerschap om er in elke situatie het beste van te willen en kunnen maken, mede doordat de blik altijd op klanten en de markt gericht blijft.

Separatieplan

De meeste bedrijven weten zo langzamerhand wel dat goed voorbereid aan een integratie beginnen van groot belang is, hoewel dat er in de praktijk nog vaak bij inschiet. Een 100-dagenplan is een bekend begrip geworden. Weinig bedrijven besteden echter op dezelfde systematisch wijze aan dacht aan het separatieplan van een te verkopen of reeds verkocht bedrijfsonderdeel. Toch is het verstandig een separatieplan te maken, waarin duidelijk wordt gemaakt hoe het te verkopen bedrijfsonderdeel wordt losgemaakt uit het bedrijf en hoe met de achterblijvers wordt omgegaan.

Essentieel is om bij een ontvlechting de consequenties om markten,klanten en personeel in kaart te hebben. Belangrijke onderwerpen bij een separatie zijn hoe de systemen worden ontvlochten, de eventuele toebedeling van overhead en shared services en de sociale consequenties zoals arbeidsvoorwaarden en pensioenen. Een eventueel fall back scenario is daarbij essentieel.

Conclusie

Bedrijven ervaren steeds hogere eisen van financiële markten aan hun groei. Dit leidt ertoe dat steeds meer alle bedrijfsactiviteiten goede groeivooruitzichten moeten hebben en dat de absolute omvang van de onderneming minder belangrijk wordt. Dit leidt ertoe dat er in toenemende mate voor het realiseren van strategieën wordt gekeken naar zowel het toevoegen van bedrijfsactiviteiten als het afstoten ervan, wegens gebrek aan groeimogelijkheden binnen het concern of het niet langer passen in de visie. Het belang van goed “Verkopen” neemt daarmee toe, naast het feit dat het doen van overnames belangrijk blijft. Daarnaast is het belangrijk om alle onderdelen van het concern goed te laten presteren. In deze strategieën is het niet langer mogelijk om bedrijfsonderdelen tijdelijk ‘uit de wind te houden’ om ze opnieuw rendabel te krijgen.

Advertenties

Over Luddo Oh
Luddo Oh, bedrijfseconoom, heeft meer dan 20 jaar advieservaring in het begeleiden van organisaties met een financieel vraagstuk. Zijn specialisatie ligt op het snijvlak van financieel management en strategie. Hij adviseert klanten in de industrie, financiële en zakelijke dienstverlening. Hij heeft diverse projecten uitgevoerd op het gebied van reorganisaties, overhead doorlichtingen, fusies, benchmarking, kostenreducties, cost management, performance management, businessplanning en scenario analyse.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: