Offshoring : Hype of succes?

Offshoring, oftewel het verplaatsen van bedrijfsactiviteiten naar het buitenland is een actueel onderwerp. De kranten en tijdschriften staan vol met bedrijfssluitingen en verplaatsingen en het onderwerp houdt de gemoederen aardig bezig. De vraag is hoe u hiermee omgaat en anticipeert. In dit artikel zult u een handreiking vinden. Eerst dient u na te gaan of deze ontwikkeling ook voor u relevant is. In dit artikel geven we dit met een eenvoudige toets weer. Daarna volgt de moeilijkere stap wat nu te doen en hoe hierop te anticiperen.

Het percentage bedrijven dat activiteiten heeft verplaatst, verschilt sterk tussen de verschillende sectoren.  Er zijn sectoren die meer dan gemiddeld activiteiten verplaatsen (zoals textiel, machinebouw en metaal) en sectoren waar tot op heden nog relatief weinig verplaatst is (zoals vervoer en post/telecom). In de figuur is tevens af te lezen in hoeverre de sector in de toekomst meer of minder dan gemiddeld gaat verplaatsen. Duidelijk is dat offshoring in de meubelsector en bij ICT bedrijven sterk groeiende is.

 

 

De feiten: offshoring speelt in toenemende mate

Uit onderzoek van Berenschot in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken blijkt dat circa 10% van de bedrijven reeds ervaring heeft met het verplaatsen van werk naar het buitenland. Daarbovenop is 6% van de bedrijven dit jaar van plan om werk naar het buitenland te verplaatsen. Het is een trend die al jaren gaande is, maar verder wordt versterkt door de opkomst van de Aziatische landen als internationale producenten, technologische ontwikkelingen en door stagnerende economische groei. Uit het onderzoek blijkt dat met name laaggeschoold werk wordt verplaatst, met name binnen Europa. Jaarlijks staan er circa 9.000 banen in Nederland op de tocht en dit jaar zal dat stijgen tot 16.000 banen. In verhouding met de algemene reorganisaties en ontslagen via het CWI vallen deze cijfers wellicht nog mee, het gaat dan om circa 10% van het aantal banen dat is verdwenen. Maar het blijft een feit dat dit een enorme impact heeft voor het bedrijf, de werknemers en de omgeving.

Enkele bedrijfstakken zijn in Nederland al bijna volledig verdwenen of staan op het punt te verdwijnen, of veranderen volledig van basisfuncties. Goede voorbeelden zijn de textiel-, scheepvaart- en de luchtvaartindustrie. Met name de arbeidsintensieve processen zijn verplaatst naar andere landen. Door het verplaatsen van (veelal productie)activiteiten ontstaan geheel nieuwe organisaties die zich bijvoorbeeld alleen bezig gaan houden met ontwerp, marketing, sales c.q. logistiek. Trouwens, steeds vaker verdwijnt niet alleen laagwaardige productie uit Nederland, ook verdwijnt in toenemende mate hoogwaardige productie, R&D en ICT-diensten. Anderzijds komt er ook een ander type werk voor terug. Feit is dat in de jaren zestig er nog 1,4 miljoen mensen in de industrie werkten van de 4,2 miljoen beroepsbevolking (33%) en nu nog 938.000 van de 8,1 miljoen (11%).

 

  • 10% van de bedrijven heeft in de afgelopen 3 jaar activiteiten verplaatst, 6% is dat van plan (binnen de onderzochte sectoren met circa 1,6 miljoen werknemers, waar offshoring een relevant onderwerp is). 84% van de bedrijven heeft geen banen verplaatst en is het niet van plan. 
  • Activiteiten die worden verplaatst, zijn met name productieactiviteiten (laaggeschoold 45%, 16% hooggeschoold).
  • 42% van de bedrijven die verplaatsen gaan naar West-Europa, het gaat ook om productiviteitsverschillen en niet alleen om loonkostenverschillen. Slechts 16% van de bedrijven gaat naar China, 52% gaat naar Midden- en Oost-Europa. Er wordt ook naar hogeloonlanden verplaatst. Voorbeeld zijn multinationals, die globaal denken en productielocaties optimaliseren.
  • Doelstelling voor de verplaatsing is voornamelijk kostenbesparingen (62%) en een groot gedeelte is tevreden (80%) over het bereikte resultaat.

 

Kostenbesparingen zijn belangrijkste reden

De belangrijkste reden voor het verplaatsen is kostenreductie. De loonkostenverschillen met landen zoals China en India zijn groot (zie figuur 4). Veel bedrijven claimen kostenbesparingen van meer dan 50%. Hierbij dient natuurlijk wel rekening te worden gehouden met verborgen kosten zoals extra control kosten, lagere productiviteit, extra telecom/transportkosten en afstemmingsverlies. Loonkosten stijging in de “lage lonenlanden” is ook een factor om rekening mee te houden. Gemiddeld stijgen de lonen in Oost-Europa twee tot drie keer zo hard als in Nederland en ook de beschikbaarheid van arbeidspotentieel kan een knelpunt zijn. Het loonkostenverschil tussen India en China in de omgeving van Peking is bijvoorbeeld klein als rekening wordt gehouden met hoogopgeleid personeel met goede kennis van de Engelse taal.  

 

Uurloon – euro

2003

Gemiddelde

Groei (5 jaar)

Nederland

28

5%

Duitsland

30

3%

Frankrijk

26

2%

Verenigd Koninkrijk

25

8%

Italië*

20

4%

Spanje

16

1%

Tsjechië*

5,2

16%

Polen

5,2

10%

Hongarije

5,1

10%

Slowakije*

4,1

10%

Roemenië*

1,7

8%

Bulgarije

1,5

3%

India

0,8

13%

China

0,5

10%

Uurloon in de industrie. Bron Eurostat/Oxford economic forecasting, * cijfers 2002

Naast de kostenbesparingen kunnen ook nieuwe markten worden geopend door het verplaatsen van activiteiten naar het buitenland. Offshoring moet dan ook in breder verband worden gezien met globalisatie. Vaak worden bedrijven ook gedwongen om de klant te volgen of de concurrent te volgen. Hierdoor kunnen ze de lokale markt beter bedienen.

Ook wordt de aanwezigheid van arbeidspotentieel en verbetering van de kwaliteit als reden opgegeven. Met name in de ICT wereld wordt geschermd met het groot aantal afgestudeerden en de technische aanwezige kennis in het verre buitenland. Bekend voorbeeld in de ICT zijn de strenge kwaliteitsnormen van Indiase bedrijven, waar vaak Nederlandse organisaties niet aan kunnen voldoen. Een voorwaarde is dat huidige processen goed op orde zijn zodat ook de specificaties duidelijk kunnen worden geformuleerd.

 

Niet alle verplaatsingen zijn succesvol

Veel organisaties zijn tevreden, maar toch zijn niet alle verplaatsingen naar het buitenland succesvol. Circa 12% van de bedrijven die heeft verplaatst, heeft activiteiten teruggehaald uit het buitenland. Deze bedrijven komen in alle sectoren voor, maar het zijn met name de kleinere bedrijven. Grotere bedrijven hebben vaak meer internationale ervaring en vaak ook ter plekke al een locatie.

Soms blijken de kosten hoger dan ingeschat. Dit komt met name omdat men geen rekening gehouden heeft met de verborgen kosten en er soms met de externe leverancier geen heldere afspraken zijn gemaakt over bijvoorbeeld meerwerk of andere specificaties. Opvallend is bijvoorbeeld dat 20% van de bedrijven die zijn onderzocht in het Berenschot onderzoek geen besparingen behalen bij het verplaatsen van activiteiten en nog eens 20% het nog niet weet of de kosten zijn gereduceerd. Ook blijken kwaliteitsproblemen in geleverde producten/diensten een bottleneck te zijn.

Problemen met levertijden ontstaan door afstemmingsproblemen en miscommunicatie en soms is de afstand te groot. Door offshoring aan outsourcing te koppelen kan afhankelijkheid en kwetsbaarheid bij uitbesteding ontstaan. Door de activiteiten te verplaatsen vermindert de flexibiliteit. Ook zijn er voorbeelden van problemen met eigendomsrechten en of vertrouwelijkheid.

 

Een van de grote knelpunten bij het verplaatsen is grip houden op kwaliteit en uitvoering van de verplaatste activiteiten. Het blijkt dat organisaties die voor een deel de activiteiten in eigen beheer houden en ter plekke een vestiging starten succesvoller zijn dan bedrijven die de offshoring volledig uitbesteden. Vaak blijken de beheersingsproblemen de belangrijkste reden te zijn om niet uit te besteden. Met name activiteiten met een hoge complexiteit waarbij veel maatwerk voor de eindgebruiker plaatsvindt zijn minder geschikt voor offshoring.

Tenslotte zijn er problemen van algemene aard zoals communicatieproblemen, taal- en cultuurverschillen en politieke instabiliteit, corruptie en een matige infrastructuur. Dit bepaalt in grote mate de keuze van het land waar naartoe wordt verplaatst.

Pak het offshoring traject zorgvuldig aan

Offshoring trajecten zijn gevoelige trajecten omdat ze grote invloed hebben op de organisatie, processen en het personeel. Om mislukking te voorkomen is het belangrijk dat het proces goed wordt aangepakt en ook zorgvuldig wordt gecommuniceerd. Een beslisboom helpt bij het uitvoeren van een offshoringstraject. De beslisboom geeft de keuzes weer van genomen besluiten en kan ook aangeven dat offshoring niet de gewenste effecten oplevert.

Allereerst dient nagedacht te worden over de strategische uitgangspunten. In kaart dient te worden gebracht waarom het zinvol is om offshoring toe te passen, welke processen zich er toe lenen en wat er met offshoring bereikt gaat worden. Ook dient bij deze overweging de externe markt in kaart te worden gebracht. In hoeverre zijn concurrenten al bezig met dit onderwerp? Tijdens dit proces wordt nagedacht wat de kernprocessen zijn en wat al dan niet op afstand gezet kan worden.

 

Als de beslissing is genomen om offshoring verder te onderzoeken dient er een business case te worden gemaakt. In deze fase wordt het huidige proces in kaart gebracht. Een vergelijking met derden geeft aan wat het verbeterpotentieel is en een eerste ruwe doorberekening moet worden gemaakt wat verplaatsing naar het buitenland kan gaan opleveren.

De kansen en bedreigingen dienen in kaart te worden gebracht, waarbij zowel voor- als nadelen aan bod komen. Ook dienen de risico’s in kaart te worden gebracht. Rekening dient te worden gehouden met verlies van klanten, hoge kosten bij het terugtrekken en weer ontmantelen. Bij de kosten dient rekening te worden gehouden met extra voorraadkosten, transportkosten, invoerrechten / inklaring, eventuele extra winstopslag bij uitbesteding aan derden, control kosten, kosten afbouw personeel in Nederland.

 

Bij de keuze speelt het land, zelf doen of uitbesteden, de eventuele partners en de gevolgen voor de Nederlandse organisatie. Bij de landenkeuze dient rekening te worden gehouden met aanwezig arbeidspotentieel, het kostenvoordeel, fiscale voor-/nadelen, infrastructuur, stabiliteit, culturele fit, eigendomsbescherming. Bij een uitbesteding zullen de normale inkoopprocedures gevolgd worden met het opstellen van specificaties en klant behoeften en criteria, opstellen van longlist van mogelijke leveranciers, waarna via een shortlist een afgewogen oordeel wordt genomen. Hierbij dient ook rekening te worden gehouden met de stabiliteit van de leverancier. Deze fase wordt afgesloten door middel van het afsluiten van het contract waarbij de service kaders worden afgesproken. De volgende fase is de implementatie fase waarbij ook rekening gehouden moet worden met een terugkeer scenario en prestatie-indicatoren om de voortgang te meten.

Macro-economisch mogen de uitkomsten van het aantal verplaatsingen dan meevallen, vanuit economische wetten is het een trein die niet te stoppen is. Voor de financiële controller zal het een uitdaging zijn om hier een goede bijdrage aan te leveren.

 

Advertenties

Over Luddo Oh
Luddo Oh, bedrijfseconoom, heeft meer dan 20 jaar advieservaring in het begeleiden van organisaties met een financieel vraagstuk. Zijn specialisatie ligt op het snijvlak van financieel management en strategie. Hij adviseert klanten in de industrie, financiële en zakelijke dienstverlening. Hij heeft diverse projecten uitgevoerd op het gebied van reorganisaties, overhead doorlichtingen, fusies, benchmarking, kostenreducties, cost management, performance management, businessplanning en scenario analyse.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: