Lessen voor groei

Groei is een teken van gezondheid, ambitie en biedt kansen voor werknemers. Groei verschaft rendement voor de stakeholders. Vaak is groei een expliciete doelstelling van de organisatie. Groei biedt beter perspectief en biedt meer doorgroeimogelijkheden aan medewerkers.

Er is veel te leren van organisaties die gericht zijn op groei

  • Participatiemaatschappijen. Veel participatiemaatschappijen zijn op zoek naar sterk groeiende bedrijven met een stabiele cashflow die door enkele ingrepen zeer sterk verder doorgroeien.
  • Ventures, Joint ventures, spin-offs
  • Franchise organisaties
  • Outsourcing, uitbestedingsmodellen om snel te kunnen groeien zonder eigen personeel
  • Samenwerkingsverbanden
  • Bedrijven met een sterk merkwaarde die verder internationaal uitvergroot kunnen worden

Niet groeien maakt kwetsbaar en kan ertoe leiden dat een bedrijf overnamekandidaat wordt. Groei is teken van gezondheid en vermindert de kwetsbaarheid. Niet alle groei is echter wenselijk, groei moet niet slechts gericht zijn op kwantiteit maar vooral op kwaliteit. Verantwoord groeien kenmerkt zich door het scherp afwegen en beperken van risico’s en kosten.

Uit offensief oogpunt:

Uit defensief oogpunt:

·     Versterking van de marktpositie en verhoging van marge/rendement

·     Vergroting van de toegevoegde waarde van bedrijfsactiviteiten voor afnemers 

·     Versterking van de macht richting toeleveranciers

·     Stilstand betekent achteruitgang (niet groeien)

·     Verkleining van de kans op een vijandige overname

·     Verkleining van de kans op nieuwe toetreders

Groeien is zowel voor kleine als grote bedrijven relevant. De snelle groeiers bevinden zich met name bij de kleinere en middelgrote bedrijven. Snelle groeiers leveren een aanmerkelijk meerwaarde voor de Nederlandse economie en kunnen voor extra groei en dynamiek zorgen bij andere bedrijven.

Succesvolle bedrijven groeien sneller, zijn innovatiever, leveren meer toegevoegde waarde, besteden relatief veel uit omdat ze zich op de core business richten en dus veel indirecte werkgelegenheid creëren. Ze zijn actiever in internationale en nationale netwerken en hebben meer hoogopgeleiden in dienst. Buitenlandse startende bedrijven hebben vaak kenmerken van snelle groeiers. Berenschot heeft voor het Ministerie van Economische Zaken recentelijk onderzoek gedaan naar de kenmerken van deze startende buitenlandse bedrijven.

Vanuit de ervaring van Berenschot met groeiende bedrijven zijn lessen weergegeven. Succesvolle bedrijven groeien sneller dan de markt, behalen een hoger rendement, zijn flexibel, zijn actief in netwerken, hebben een duidelijk onderscheidend vermogen met een goede propositie naar hun klanten en zijn in staat een goede organisatie neer te zetten. Om een goede richting te geven aan de groei dient de organisatie te voldoen aan verschillende voorwaarden zowel aan het te leveren product of dienst (onderscheidend), de organisatie (duidelijke managementstijl, strategie), personeel (goed management, ondernemerschap) en financiën (gezond rendement, financiële draagkracht).

Wijze van groei

Het versterken van de groei kan door sterktes en goede elementen uit te vergoten, kansen te pakken en knelpunten weg te halen. Berenschot begeleidt dagelijks bedrijven bij het faciliteren van de groei. Er zijn verschillende manieren om te groeien. Uit onze ervaring is het duidelijk dat de slagingskans het grootst is bij groei vanuit het bekende (bestaande markten en bestaande producten). De slagingskans is dan 60 tot 80%.  

Autonome groei

Autonome groei is de meest basale manier om groei te realiseren. Het bedrijf zet eigen resources in en ontwikkelt eigen activiteiten om een groeirichting op te slaan. Het gaat om het versterken van de kernactiviteiten en het voluit benutten van de kerncompetenties. Dit is een sterke basisstrategie tenzij op termijn te weinig marktpotentieel blijkt te zijn, de afhankelijkheid van één markt of één klant toeneemt en onacceptabele verhoudingen aanneemt of dat het onderscheidend vermogen wordt verloren.

Overname en fusie

Het overnemen van of fuseren met een concurrent of bedrijf met aanvullende producten en/of markten is een manier om snelle groei te realiseren. Een overname brengt een sprong in omzet, maar dat de integratie van de bedrijven blijkt vaak lastiger dan op voorhand wordt ingeschat. Bij een fusie is de integratie nog lastiger, doordat meer onderhandelingen gevoerd moeten worden over het samengaan van de bedrijven en de verdeling van functies.

Heel vaak komen bedrijven er achter, dat ondanks alle vooronderzoeken, er toch lijken in de kast zitten en de risico’s toch onderschat zijn. Ook cultuurverschillen blijken lastiger te overbruggen dan op voorhand verondersteld. Andere valkuilen zijn de doorgaans moeizame samenwerking binnen een nieuw management en de negatieve toegevoegde waarde die sommige overnemende partijen genereren, doordat zij eigenlijk geen verstand hebben van de nieuwe business, maar wel eigen procedures opleggen en doorvoeren.

Maar het risicoprofiel wordt pas echt ongunstig wanneer onzekerheid over de financiële gezondheid is gecombineerd met een risicovolle financiering. 

 

Samenwerking

In deze periode van globalisering en schaalvergroting staan kleinere ondernemingen onder druk. In toenemende mate zien we dat kleiner ondernemingen de krachten bundelen in productinnovatie en marktbewerking. Voorbeelden zien we in de Nederlandse sierteeltsector, waar een aantal bedrijven de krachten bundelen, afspraken maken met grote afnemers en gezamenlijk een merk in de markt zetten.

Samenwerking heeft een relatief beperkt opbrengstpotentieel en tegelijkertijd een beperkt risico. Samenwerken kan een voorstap zijn naar meer innige vormen van samenwerking. De partijen weten dan in elk geval goed waar zij aan beginnen.

Door samenwerking kunnen innovatie en internationalisatie versneld worden zonder grote investeringen en risico’s. Ook outsourcing is een vorm van samenwerking, waarbij een niet kernactiviteit wordt ondergebracht bij een gespecialiseerd partij. Dit kan middelen vrijmaken voor versterken van kernactiviteiten en maakt het mogelijk meer focus aan te brengen in de activiteiten.

 

Ketenintegratie

In vele sectoren ontstaan samenwerkingsverbanden tussen bedrijven die in verschillende schakels van de demand-chain geplaatst zijn. Productontwikkeling, logistieke sturing en marktontwikkeling worden op elkaar afgestemd. Succesvolle voorbeelden vinden we in voedingsmiddelenindustrie, waar in samenwerking tussen grondstoffenproducenten, de industrie, de logistieke dienstverleners en de retail nieuwe concepten van gebundelde logistiek zijn ontwikkeld, die het aantal voorraadpunten en overslagmomenten vermindert. De ketenintegratie geeft een bijzonder lading aan klantenbinding. Klanten  en toeleveranciers worden ketenpartners, waarmee tegelijkertijd schaalvergroting wordt gefaciliteerd. Bovendien door dergelijke projecten kunnen ketenkosten significant worden teruggebracht.

 

Concentratie en internationalisatie

Bij het inzetten van nieuwe groei is de vraag actueel in welk land of werelddeel de groei wordt ingezet. Groei in een markt, bijvoorbeeld de thuismarkt in het eigen land, betekent niet dat de productie van goederen of de voortbrenging van diensten ook in het eigen land zal plaats vinden. Het is niet meer zo dat in landen waar lage lonen gelden er een gebrek is aan benodigde kwalitatieve competenties. Niet voor niets wordt de ontwikkeling van software steeds meer in India uitgevoerd en worden beeldschermen geproduceerd in Zuidoost-Azië. Door te werken met partners, plaatselijk en / of vanuit andere geïndustrialiseerde landen, kunnen capaciteits- en investeringsrisico’s worden beperkt. We kunnen er niet meer omheen om bij het opnieuw inzetten van groei, productie in het buitenland te overwegen.

 

Innovatie

Bij het formuleren van groeistrategieën zal innovatie een belangrijke plaats zal krijgen. “Strategen” blijken overigens vaak sterker in het definiëren van nieuwe markten en het bedenken van overnamescenario’s, dan in het bedenken van werkelijke innovaties. Innovaties moeten gevonden worden in de core business en het blijkt dat vaak buitenstaanders in een branche, of nieuwe ondernemers de innovaties kunnen verzinnen.

Innovatie in de core business, met gebruikmaking van de aanwezige kerncompetenties is moeilijker dan het lijkt voor de gevestigde spelers. Maar voor het inzetten van verantwoorde groei is het in Nederland een levensvoorwaarde.

 

Outsourcing

Als we iets hebben moeten leren uit de afgelopen 10 jaar, is het dat we grote risico’s lopen met het opbouwen van niet flexibele capaciteit, zowel in kapitaalgoederen als in personeelskosten. Outsourcing kan deze risico’s verminderen. Bovendien geldt een structureel voordeel van outsourcen: we kunnen gebruik maken van de kerncompetenties van andere ondernemingen. Zeker bij het opnieuw inzetten van groei, kan al of niet tijdelijk gebruik worden gemaakt van toeleveranciers, niet alleen voor goederen, maar ook voor een veelheid van diensten.

 

Binden van klanten

Veel ondernemingen zijn door de recessie gekomen doordat hun klanten trouw bleven. Natuurlijk zijn concessies gedaan in de prijs en overige voorwaarden, maar als de afzet in stand blijft, zijn negatieve effecten op te vangen. De afgelopen jaren is Customer Relations Management sterk in de belangstelling gekomen. Enige tijd geloofden we dat een software pakket de oplossing zou brengen, maar inmiddels zien we dat de “gezond verstand” varianten van CRM terrein winnen. Het gaat immers niet primair om registratie, het gaat om het kennen van de klanten, het opbouwen van langdurige relaties en het gebruiken van de kennis en de ideeën van de klanten om het eigen product en de eigen marktpositie te versterken.

 

Concentratie op core business

In de afgelopen jaren heeft een massale vernietiging van waarde plaats gevonden. Betrouwbare ondernemingen zijn door de mand gevallen. De belangrijkste oorzaak is het kopen van ondernemingen met PMC’s die te weinig relatie hadden met de core business en de kerncompetenties van de overnemende onderneming. Het voorbeeld van Numico, die vitaminepreparaten ging produceren en verkopen in de VS en ‘en passant’ ook een winkelketen overnam, is illustratief. We moeten vaststellen dat veel onderneming nu financieel zo verzwakt zijn, dat overnames voorlopig niet mogelijk zijn. Dat dwingt tot concentratie op de core-business en de kerncompetenties.  

 

Do’s

Don’ts

·     Strategische focus op een beperkt aantal PMC’s waarin een verdedigbaar concurrentievoordeel is op te bouwen

·     Innoveren in een hoger tempo dan de concurrentie

·     Flexibel houden van kosten, met name personeelskosten

·     Ook als de winst hoog is, altijd de kosten per eenheid product beheersen

·     Binden van de winstgevende en waardevolle klanten

·     Versnippering van strategische aandacht, brede range PMC’s, veel onbekende markten

·     Uitsluitend capaciteit leveren en geen unieke producten of competenties

·     Kosten ondoordacht sneller laten groeien dan opbrengsten

·     Laten verslappen van de aandacht voor kostenontwikkelingen

·     Riskante en grote overnames met vaak risicovolle financieringen

·     Te laat reageren op early warning signalen

·     Buitensporig belonen van middelmatig presterend management en/of personeel

·     Onvoldoende toezicht op alle lagen van management

 

Zorg dat:

•          Let op kwaliteit van groei

•          ‘Het huis op orde is’

•          De organisatie in staat is om (mee) te groeien

•          Voldoende flexibiliteit wordt ingebouwd

•          Aandacht wordt geschonken aan rendement en kosten

•          Financiering gezond is

•          Er goede relaties zijn met vermogensverschaffers

•          Risico’s beheerst zijn

 

Advertenties

Over Luddo Oh
Luddo Oh, bedrijfseconoom, heeft meer dan 20 jaar advieservaring in het begeleiden van organisaties met een financieel vraagstuk. Zijn specialisatie ligt op het snijvlak van financieel management en strategie. Hij adviseert klanten in de industrie, financiële en zakelijke dienstverlening. Hij heeft diverse projecten uitgevoerd op het gebied van reorganisaties, overhead doorlichtingen, fusies, benchmarking, kostenreducties, cost management, performance management, businessplanning en scenario analyse.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: